مدیریت دولتی نوین7-مدیریت استراتژیک

0

مدیریت دولتی نوین

فصل هفتم

 مدیریت استراتژیک

جهت دریافت نسخه الکترونیکی فایل،کلیک کنید

نویسنده :✍ آون هیوز

مقدمه

مدل سنتی اداره امور، قبلاً به علت تمرکز بر عوامل درونی و چشم‌انداز کوتاه‌مدت آن مورد انتقاد قرار گرفته بود. هر دوی این نارساییها با ظهور مدیریت‌گرایی[1] برطرف شده‌اند. در مدل سنتی اداره امور دولتی، نیاز چندانی به اندیشیدن به استراتژی وجود نداشت و برنامه‌ریزی آینده‌نگر جدی انجام نمی‌شد یا در حدی محدود انجام می‌شد. در حقیقت، اگر به استراتژی اندیشیده می‌شد، صرف‌نظر از نوع استراتژی، آن را یک رفتار سیاسی می‌دانستند. کارکنان سازمان را به معنای لغت‌نامه‌ای کلمه «اداره می‌کردند»، یعنی صرفاً دستورات سیاستمداران را که تصور می‌شد به تنهایی تهیه‌کننده و مسئول خط‌مشی و همچنین ارائه‌کننده هر گونه بینش استراتژیک هستند، اجرا می‌کردند. مدل سنتی فاقد چشم‌انداز بلندمدت بود وبه علت اشتغال به فرآیند، اغلب فراموش می‌شد که سازمان دولتی یک مقصود بزرگتر، یا یک هدف جامعتر داشت.
اساس مدیریت‌گرایی، دست‌یابی به نتیجه‌هاست. وظیفه استراتژی در این مدل، تعیین نتیجه‌های مورد نظر و چگونگی ارتباط آنها با مأموریت و رسالت سازمان است. بنابراین، یک بخش برنامه مدیریتی، تعیین استراتژی جامع و انتخاب هدف‌ها، نه فقط به وسیله دولت، بلکه توسط سازمان دولتی و بخشهای مختلف آن است. اکنون سیاستمداران خواهان آن هستند که سازمانها و کارکنان امور دولتی، اثرات بلندمدت برنامه‌ها و خط‌مشیها را مدنظر قرار دهند، هر چند ممکن است این اقدام باعث شود که آنها وارد موضوعات سیاسی شوند. سازمان بدون استراتژی، فاقد جهت خواهد بود. جمع اقدامات روزانه تشکیل یک هدف متشکل منطقی را نمی‌دهد. درست آن است که همه فعالیتهای به عمل آمده، به پیشرفت اهداف معین و در ورای آنها به رسالت کلی سازمان عمومی کمک کنند. به عقیده نات و بک‌آف (1992، ص 55): «استراتژی برای ایجاد چشم‌انداز، سازگاری و رسالت برای یک سازمان از طریق تهیه طرحها، تاکتیکها، الگوها، مناصب سازمانی و چشم‌اندازهایی که اقدام استراتژیک را هدایت می‌کنند، مورد استفاده قرار می‌گیرد».

استراتژی در بخش خصوصی

واژه «استراتژی» از ارتش گرفته شده است و به معنی هدف پیروزی نهایی در جنگ و نقطه مقابل «تاکتیک» یعنی هدف پیروزی در یک رزم خاص می‌باشد. شباهت بین جنگ، و کسب و کار، قرنها پیش هنگامی که سقراط وظایف یک فرمانده نظامی و یک فرد اهل کسب و کار را با یکدیگر مقایسه کرد، «و نشان داد که هر دو طرحهایی را برای استفاده از منابع جهت دست‌یابی به اهداف مورد استفاده قرار می‌دهند»، مطرح شده است (مونتاناری، دانکه و بریکر، 1989، ص 303)[2]. کاربردهای استراتژی در بخش خصوصی به اندازه کافی روشن است و مزایای قابل توجهی در نگرش بلندمدت و نگریستن به محیط خارجی به جای توجه به مسائل روزمره نهفته است.
حتی با فرض وجود جاذبه ذاتی مفاهیم استراتژیک در بخش خصوصی، واقعیت این است که فقط در دوران بعد از جنگ، این مفاهیم به شکل منسجم به کار گرفته شدند. هاکس و مجلوف (1984)[3] عقیده دارند که تکامل برنامه‌ریزی پنج مرحله داشته است، که عبارتند از: بودجه‌بندی و کنترل مالی؛ طرح‌ریزی بلندمدت؛ طرح‌ریزی استراتژیک کسب و کار؛ طرح‌ریزی استراتژیک سطح سازمان؛ و مدیریت استراتژیک. این مراحل به دلیل وجود تفاوت بین طرح‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک و همچنین به دلیل اینکه این مراحل در بخش خصوصی مکمل پیشرفت طرح‌ریزی در بخش عمومی هستند، به نوعی به بحث این فصل مربوط می‌شوند.

 

 

هاکس و مجلوف سه نوع طرح‌ریزی استراتژیک شناسایی کرده‌اند که بعضی نقاط مشترک نیز با یکدیگر دارند. در همه این طرحها مأموریت سازمانی تعیین می‌شود، بعضی بررسیهای محیطی انجام می‌گیرد، مجموعه‌ای از اهداف مشخص می‌شوند و یک طرح استراتژیک برای تحقق این اهداف تهیه می‌شود. اولین نوع طرح‌ریزی استراتژیک «طرح‌ریزی استراتژیک کسب و کار[4]» است. این نوع طرح‌ریزی در سالهای دهه 1960 آغاز شد و مفاهیم مأموریت و بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی برای اولین بار در این طرح‌ریزی‌ها مطرح شد.

 

دومین نوع طرح‌ریزی استراتژیک «طرح‌ریزی استراتژیک در سطح سازمان»[5] است. این شکل طرح‌ریزی در سالهای دهه 1970 و به دلیل «افزایش رقابت جهانی، تغییر ارزشهای اجتماعی، عدم اطمینان نظامی و سیاسی، خریداران نکته‌سنج، و رکود اقتصادی» ظهور کرد (تافت[6]، 1989، ص 6) طرح‌ریزی استراتژیک سازمانی بیش از طرح‌ریزی استراتژیک کسب و کار به سطوح بالای سازمان مربوط است و با تخصیص مسئولیت حتی بین بخشهای متفاوت کسب و کار سروکار دارد. مدیر اجرایی سازمان باید قبل از بیان مأموریت، چشم‌انداز بینش[7] نسبتاً دائم مؤسسه را اعلام کرده باشد (هاکس و مجلوف، 1984، صص 6ـ45). بدین ترتیب، طرح استراتژیک با جزییات بیشتری تهیه می‌شود.

طرح‌ریزی‌های استراتژیک و کسب و کار هر یک محدودیتهای خاص خود را دارند. انسف عقیده دارد تجربیات اولیه طرح‌ریزی استراتژیک با سه مشکل جدی روبرو شد: «گیر کردن در تجزیه و تحلیل» هنگامی است که طرحها نتایج ناچیز به بار می‌آورند؛ «مقاومت سازمانی» در برابر ارائه طرحهای استراتژیک، و «کنار گذاشتن طرح‌ریزی استراتژیک» به علت حذف یا کاهش پشتیبانی مدیریت عالی، (انسف، 1988، ص 166). این مسائل، باعث ظهور نوع سوم طرح‌ریزی استراتژیک یعنی مدیریت استراتژیک شدند. در سالهای دهه 1980 طرح‌ریزی استراتژیک کم‌کم جای خود را به «مدیریت استراتژیک» داد که یک شکل پالایش یافته‌تر بود که طرح‌ریزی استراتژیک را در خود دارد، ولی دامنه آن را وسیعتر می‌کند. تفاوت موجود بین طرح‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک در آن است که در «طرح‌ریزی استراتژیک، اخذ تصمیمات استراتژی بهینه در کانون توجه قرار دارد، در حالی که در مدیریت استراتژیک، توجه به ایجاد نتایج استراتژیک مانند بازارهای جدید، محصولات و یا تکنولوژی جدید معطوف می‌شود» (آنسف، 1988، ص 235). بنابراین، مدیریت استراتژیک از جامعیت بیشتری برخوردار است و به جای اینکه صرفاً مبادرت به تدوین طرح بکند، خواهان یکپارچه کردن طرح‌ریزی با سایر بخشهای سازمان است.

 

استراتژی در بخش عمومی

سازمانهای دولتی دارای عمر طولانی هستند و در مورد کانون تصمیم‌گیری با مشکل مواجه‌اند. این امکان وجود دارد که آنها بتوانند، هر چند با انجام اصلاحاتی در دیدگاه بخش خصوصی، از مدیریت استراتژیک استفاده کنند. همواره نوعی طرح‌ریزی در بخش دولتی وجود داشته است و شیوه‌های مورد استفاده، تقریباً از مراحل پنجگانه طرح‌ریزی که قبلاً در مورد بخش خصوصی ارائه شده عبور کرده است. بودجه‌بندی و کنترل مالی خیلی زود در بخش دولتی آغاز شد. می‌توان این مرحله از طرح‌ریزی را اصلی‌ترین عنصر سازمانها در الگوی سنتی اداره دانست که در آن هدف اصلی طرح‌ریزی، هزینه کردن بودجه تخصیصی است. طرح‌ریزی بلندمدت در بخش دولتی نیز مانند بخش خصوصی انجام می شد و با همان مشکل پیش‌بینی نیز مواجه بود. طرح‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی، پدیده‌ای متعلق به اوائل سالهای دهه 1980 است که بسیار دیرتر از به کارگیری آن در بخش خصوصی می‌باشد. مدیریت استراتژیک هم با چند سال تأخیر نسبت به بخش خصوصی در دولت در حال اجراست.

به هر حال، مفاهیم طرح‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک، متعلق به بخش خصوصی هستند و نمی‌توان با اطمینان آنها را وارد بخش دولتی کرد و به کار گرفت. در مقایسه با بخش خصوصی، مشکلات و محدودیتهایی در راه طرح‌ریزی و مدیریت استراتژیک در بخش دولتی وجدو دارد که از جمله می‌توان از اصول قانون اساسی، قوانین مجالس، احکام و دستورات قضایی، مقررات و آیین‌نامه‌های دولتی، حوزه عمل قوه قضاییه، منابع کمیاب، عوامل فضای سیاسی و منافع مشتریان و رأی‌دهندگان نام برد. به نظر بوزمن و استراس من، استراتژی شامل ارتباط با محیط خارجی، مأموریت کلی و اهداف سازمانها می‌شود. به نظر آنها هر رویکرد استراتژیک سه ویژگی عمده دارد: بیان اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، تدوین یک طرح اجرایی که محیط و سازمان را به هم مربوط سازد و طراحی شیوه‌ای اثربخش برای اجرا (1990، ص 45). به گفته آلیسون استراتژی شامل ایجاد اهداف و اولویتهای سازمان (بر اساس پیش‌بینی محیط خارجی و ظرفیتهای سازمان) و همچنین تهیه طرحهای اجرایی جهت تحقق این اهداف است.

الگوهای طرح‌ریزی استراتژیک

در رویکرد استراتژیک در بخش دولتی، در آغاز مثل بخش خصوصی، برنامه‌ریزی بیش از مدیریت مدنظر قرار داشت. السن و ادی[8] (1982، ص4) تعریف خوبی از طرح‌ریزی ارائه داده‌اند (1982، ص 4) «طرح‌ریزی استراتژیک یک تلاش نظام یافته جهت اخذ تصمیمات بنیادی برای صورت‌بندی ماهیت و سمت دادن فعالیتهای دولتی در محدوده قانون اساسی است». در این تعریف، سه نکته مورد تأکید قرار گرفته است. اول، تصمیمات استراتژیک. «تصمیمات بنیادی هستند» و از نوع تصمیمات سطح پایین که بنا بر فرض توسط ابزارهای بوروکراتیک معمولی اخذ می‌شوند، نیستند. دوم، تصمیمات استراتژیک، تصمیماتی تلقی می‌شوند که بر «ماهیت و سمت‌گیری فعالیتها» و کل آینده سازمان تأثیر می‌گذارند. سوم، محدودیتهایی از نوع قانونی و سیاسی در قلمرو طرح‌ریزی استراتژیک وجود دارد که آن را به شدت از بخش خصوصی متمایز می‌کند. حالت آرمانی، طرح‌ریزی استراتژیک رویکردهای متداول سیاسی و بوروکراتیک را حذف نمی‌کند بلکه در درون آنها انجام می‌شود. در اوئل دهه 1980، السن و ادی از جمله پیشگامانی بودند که عقیده داشتند طرح‌ریزی استراتژیک دارای جایگاهی در بخش دولتی است و می‌توان از تجربیات بخش خصوصی برای پیاده کردن آن در بخش دولتی بهره زیادی گرفت. به‌نظر آنها فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک، از اجزاء اصلی زیر تشکیل شده است (1982، ص19)

  • بیان مأموریت کلی و اهداف که توسط مدیریت عالی سازمان تنظیم می‌شوند و چارچوبی را که استراتژیها در محدوده آن ایجاد می‌شود، فراهم می‌آورند. به عبارت دیگر بیان «مقاصدی» که استراتژیها به طرف آنها حرکت می‌کنند.
  • بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، متشکل از شناسایی و ارزیابی عوامل خارجی فعلی و آینده و شرایطی که باید هنگام صورت‌بندی استراتژیهای سازمان مدنظر قرار گیرند.
  • ممیزی وضع داخلی و منابع، که طی آن، نقاط قوت و ضعف سازمان بر حسب مجموعه عواملی که می‌باید در طرح‌ریزی استراتژیک مورد توجه قرار گیرند فهرست‌بندی و ارزیابی می‌شوند.
  • تدوین، ارزیابی، و گزینش استراتژیها.
  • اجرا و کنترل طرح استراتژیک.

الگویی که توسط اسبورن و گابلر ارائه شده است، شبیه این الگوست، با این تفاوت که به مدل استراتژی سطح سازمان نزدیک‌تر است تا استراتژی کسب و کار. از نظر آنان، «طرح‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف، و اندازه‌گیری نتایج» می‌باشد و اکثر الگوها شامل چند مرحله اصلی به شرح زیر است (1992، ص 233):

  • تجزیه و تحلیل موقعیت، اعم از داخلی و خارجی؛
  • تشخیص، یا شناسایی موضوعات کلیدی در پیش‌روی سازمان؛
  • تعیین یا بیان مأموریت اصلی سازمان؛
  • بیان اهداف اصلی سازمان؛
  • خلق یک بینش[9] مبنی بر نشان دادن تصویر موفقیت؛
  • تدوین یک استراتژی به منظور دستیابی به بینش و اهداف؛
  • تهیه یک جدول زمانی برای اجرای استراتژی؛
  • اندازه‌گیری و ارزیابی نتایج؛

اسبورن و گابلر برایسون (1988) را تقریباً روشنتر از سایر الگوها می‌دانند، بنابراین در این جا، الگوی مزبور با جزییات بیشتری تشریح می‌شود.

الگوی برایسون

برایسون (1988) یک الگوی هشت مرحله‌ای ارائه می‌داد که تا حد زیادی متأثر از الگوی بخش خصوصی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، می‌باشد. در این الگو، علیرغم اینکه ممکن است در ترتیب توالی نکات خاص آن ابهاماتی وجود داشته باشد، فهرست مناسبی از نکاتی که تنظیم یک طرح استراتژیک را ممکن می‌سازند، ارائه شده است. برایسون مراحل طرح‌ریزی را به شرح زیر می‌داند:

  • آغاز فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک و توافق بر آن؛
  • مشخص ساختن الزامات و ضوابط سازمان؛
  • روشن کردن و بیان مأموریت و ارزشهای سازمان؛
  • ارزیابی محیط خارجی (فرصتها و تهدیدات)؛
  • ارزیابی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف)؛
  • شناخت مسائل استراتژیک پیش‌روی سازمان؛
  • تنظیم استراتژیهایی برای غلبه بر مسائل؛
  • ایجاد یک چشم‌انداز اثربخش برای آینده سازمان؛

این الگو، یک الگوی طرح‌ریزی استراتژیک است که از بخش خصوصی اقتباس شده و برای اینکه بتواند در عرصه بخش دولتی به کار گرفته شود، تغییراتی در آن داده شده است. اولین گام، شروع و توافق بر سر یک فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک است. گام دوم، در نظر گرفتن الزامات و ضوابط سازمان، یا آنچه در قانون تشکیل سازمان دولتی تصریح شده می‌باشد. این گام یکی از تفاوتهای عمده بخش دولتی با بخش خصوصی است و یقیناً به همین دلیل برایسون آن را به عنوان یک قلم جداگانه در فهرست خود آورده است.

گام سوم، تعیین مأموریت سازمان و یا به عبارت دیگر تعیین علت وجودی سازمان است؛ یعنی به طور کلی چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند. برای سازمانهای دولتی، بسیار مشکل است که تشخیص بدهند دقیقاً چه کار می‌کنند.

چهارم، ملحوظ داشتن محیط خارجی، اساساً شامل فرآیندی مشابه بخش خصوصی است. اقتصاد عمومی، شرایط اجتماعی و اقتصادی، ابعاد استراتژیک سه گانه تغییر جهانی، اجتماعی و تکنولوژیکی و «روابطی که بر اثر مذاکره بین سازمانهای مختلف در یک محیط ایجاد شده‌اند، تعیین‌کننده سطح پیچیدگی و عدم اطمینانی است که سازمان با آن مواجه می‌باشد» (مت و پری، 1989. ص 42)[10]. سازمانهای عمومی در محیطی قرار دارند که دارای فرصتها و تهدیدات است. در الگوی اداره امور، سازمانهای دولتی به خاطر انزوای بیش از حد، اشتغال به موضوعات داخلی و نیندیشیدن درباره چگونگی و جایگاه سازمان مربوط در دولت یا جامعه به عنوان یک کل، مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. در یک طرح استراتژیک خوب، فرصتها و تهدیداتی که سازمان در عرصه محیط خارجی خود با آنها مواجه خواهد شد، مورد بحث قرار می‌گیرند.

پنجم، عملیات داخلی سازمان نیز در بقای سازمان نقش حیاتی دارد. اگر نقاط ضعف داخلی داشته باشد، قضاوت در مورد ادامه عملیات سازمان در آینده، در فضایی که در آن برای کوچک کردن سازمان دولتی، به هر بهانه‌ای متوسل می‌شوند، مشکلتر می‌شود. به عنوان مثال، ممکن است یک اداره دولتی که مسئول ساختن ساختمان برای سایر ادارات دولتی است و در آن تأخیر در انجام عملیات و ساختن ساختمانهایی با کیفیت پایین، امری طبیعی شده است، ناگهان متوجه شود که دولت به سایر ادارات اجازه داده است برای تأمین نیازهای ساختمانی خود مستقیماً به بخش خصوصی مراجعه کنند. این موضوع عملاً اتفاق افتاده است و در این مورد، ضعفهای داخلی باعث شد تا اداره دولتی اجباراً با بخش خصوصی به رقابت برخیزد و در نتیجه اندازه خود را کوچک کند. نقاط قوت و ضعف داخلی می‌توانند ابعاد استراتژیک داشته باشند.

ششم: موضوعات استراتژیک باید در نتیجه فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصتهای آینده سازمان مدنظر قرار گیرند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارائه خدمات را پیشنهاد کند. موضوعات استراتژیک باید به نوعی از موضوعات روزمره جدا شوند و فهرست آنها به عنوان تشکیل‌دهنده مبانی استراتژیهایی که باید تنظیم و اجرا شوند، به کار گرفته شود. به عنوان مثالی از موضوعات استراتژیک می‌توان مشکل عمده منابع انسانی در ادارات مالیات‌ها را نام برد که در آن کارکنان با تجربه مالی، به قصد استخدام در بخش خصوصی سازمان را ترک می‌کنند.

هفتم: تنظیم استراتژیها که گاهی «طرح اجرایی[11]» نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوعات استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی درمی‌آیند. در این مرحله، استراتژیها برای تحقق اهداف عین منتخب، تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آنها را طرحهای اجرایی که نشان‌دهنده مراحلی اصلی، پاسخگوییها، ضرب‌الاجلها و منابع مورد نیاز، جهت تحقق اهداف عینی هستند، دانست (ادی، 1983، ص 448). پس از آنکه موضوعات استراتژیک مشخص شدند، باید یک طرح اجرایی برای حل و فصل آنها تهیه شود.

هشتم: آخرین نقطه نظر برایسون یعنی داشتن چشم‌انداز و بینش نسبت به آینده سازمان، تقریباً از مأموریت مبهم‌تر است. ولی می‌توان آن را به معنی ایجاد یک رمز، یک بینش، یا دیدگاه مشترک سازمان برای آینده سازمان اعضاء سازمان دانست. تفاوت موجود بین این نقطه‌نظر برایسون و مأمرویت واقعاً روشن نیست و به همین دلیل در مقایسه با سایر نقطه‌نظرهایش کمترین استحکام را دارد. اقدام سازمانهای دولتی، یا خصوصی شده انگلستان، در چاپ راهنمای حقوق شهروندان به منظور تأثیرگذاری بر روابط‌شان با ارباب رجوع را می‌توان چنین تصور کرد. احتمالاً بخشی از این اقدام با نیت ایجاد یک بینش مشترک در اعضاء سازمان به منظور تأثیرگذاری بر رفتار آنان به عمل آمده است.

محدودیتهای طرح‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی، دقیقاً شبیه محدودیتهای بخش خصوصی‌اند. تنها نتیجه فرآیند در سالهای اولیه طرح‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی، ایجاد اسناد و مدارک رسمی بود. تهیه مدارک و سندسازی اگر تنها محصول فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک به شمار نیاید، در اغلب اوقات، اصلی‌ترین آنها بوده است (ادی، 1989، ص 170). این مسأله، امکان فلج شدن سازمان در فرآیند تجزیه و تحلیلهای استراتژیک را فراهم می‌آورد. به هر حال، طرح‌ریزی استراتژیک به طور محسوس از طرح‌ریزی به وسیله بودجه یا با پیش‌بینی معمولی بهتر است. در این اواخر، حرکتهایی به طرف مدیریت استراتژیک که یک رویکرد جامع‌تر است، و باز از بخش خصوصی اقتباس شده است، مشاهده می‌شود.

مدیریت استراتژیک

همان‌طور که قبلاً گفته شد، آخرین مرحله از تحول برنامه‌ریزی در بخش خصوصی، مرحله مدیریت استراتژیک است که به قولی، از رویکرد طرح‌ریزی استراتژیک واقعی‌تر است. بخش دولتی نیز به دلیل روبرو شدن با محدودیتهای مشابه در طرح‌ریزی استراتژیک، در حال حرکت به سوی مدیریت استراتژیک است.

مدیریت استراتژیک، خواهان یکپارچه کردن وظیفه طرح‌ریزی با کل وظایف مدیریت است. از این نکته که بگذریم در این مورد که مدیریت استراتژیک دقیقاً متضمن چه چیزهایی است، دیدگاههای متفاوتی وجود دارد. طرح‌ریزی استراتژیک در بخش عمومی، مثل بخش خصوصی، شامل تجزیه و تحلیل محیط برای شناسایی فرصتها و تهدیدات، تنظیم طرحهای استراتژیک برای بهره‌برداری از فرصتها یا مقابله با تهدیدات است. از یک نظر، مدیریت استراتژیک، شامل هر دو جنبه طرح‌ریزی استراتژیک بوده و آن استراتژی تا ج ایی تعمیم می‌یابد که اجرای استراتژی و کنترل استراتژیک را نیز دربرمی‌گیرد.

بوزم و استراس‌من چهار جنبه برای مدیریت استراتژیک قائل هستند. به عقیده آنها (ص 30ـ29):

مدیریت استراتژیک، آن طور که مدنظر ما است، به وسیله چهار اصل هدایت می‌شود 1) نگرش بلندمدت  2) یکپارچگی اهداف بلندمدت و کوتاه مدت در قالب سلسله مراتبی منسجم، 3) دستیابی به این شناخت که مدیریت و طرح‌ریزی استراتژیک خودبخود اجرا نمی‌شوند و مهمتر از همه، 4) یک چشم‌انداز خارجی که بر تطابق با محیط تأکید نمی‌کند، بلکه پیش‌بینی و شکل دادن تغییر محیطی مورد تأکید آن است. در مدیریت استراتژیک دولتی یک جزء دیگر تحت عنوان «تفکر استراتژیک باید از روند به کارگیری اختیار سیاسی آگاه باشد» به این جنبه‌ها اضافه می‌شود.

الگوی مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک شامل طرح‌ریزی استراتژیک است و الگوی آن به همان روش پیش‌گفته تنظیم می‌شود. الگوی مدیریت استراتژیک و جزئیات آن، با الگوی طرح‌ریزی استراتژیک تفاوت دارد.

یکی از الگوهای سودمند متعلق به نات و بک آف است که برای مدیریت استراتژیک، شش نکته بیان کرده‌اند (1992، ص 152):

  • توصیف و ترسیم زمینه تاریخی سازمان بر حسب روندهای محیط، جهت‌گیری کلی و آرمانهای هنجاری آن،
  • ارزیابی موقعیت و شرایط برحسب نقاط قوت و ضعف فعلی و فرصتها و تهدیدات آینده؛
  • تهیه فهرستی از موضوعات استراتژیک که باید مدیریت شوند؛
  • طراحی راه‌کارهای استراتژیک برای مدیریت مسائل دارای اولویت؛
  • ارزیابی راه‌کارهای استراتژیک بر حسب تأثیر آنها بر صاحبان منافع[12] سازمان و منابع مورد نیاز؛
  • اجرای استراتژیهای دارای اولویت با بسیج منابع و مدیریت صاحبان منافع.

اجرا[13]

منظور از اجرا، اجرای مدیریت استراتژیک و اجرای هرگونه طرح استراتژیک پس از تدوین آنهاست. هر دوی اینها به طور اجتناب‌ناپذیری متضمن تغییراتی در درون سازمان می‌باشند. ممکن است اجرا در بخش دولتی مشکل‌تر باشد، به این دلیل که «دولتی بودن با محدودیت نفوذ سیاسی، محدودیتهای اختیار، رسیدگی دقیق و مالکیت همگانی همراه است» (نات و بک آف، 1992، ص 201).

بزرگترین مشکل اجرا، متقاعد کردن کارکنان مبنی بر این است که نگرش استراتژیک مفید است و تغییراتی که در پی آن به وجود می‌آیند، در بلندمدت سودمند خواهند بود.

سازمانها انسانها را در خود جای داده‌اند. آنها دارای فرهنگ هستند. متقاعد کردن اشخاص یا تغییر دادن فرهنگها فرآیندهایی هستند که نباید بدیهی و مفروض انگاشته شوند، بلکه باید مدیریت و کارگردانی شوند.

در الگوهای طرح‌ریزی استراتژیک، بر مراحل مربوط به طرح‌ریزی تکیه می‌شود و اشخاصی که درگیر فرآیند هستند، نادیده گرفته می‌شوند در حالی که عامل انسانی مهم است.

یکی از دلایل مشکل بودن استفاده از طرح‌ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی، ایستا بودن عملیات، و مهمتر از آن، عدم پویایی فرآیندهای فکری در اکثر آنها در مدت درازی است. تغییر کامل فرهنگ، که مورد انتظار هم هست، لازمه مبدل شدن به سازمان پویاست.

خواسته اصلی مدیریت استراتژیک، به عوض اقدام یکباره به طرح‌ریزی به منظور تهیه برنامه‌ای که ممکن است هیچ‌گاه مورد استفاده قرار نگیرد، آمیختن همه سطوح مدیریت با تفکر استراتژیک است. این کار آن قدر مشکل است که مدیریت استراتژیک کامل در بخش خصوصی، امری غیرعادی است. به این ترتیب، تکلیف بخش دولتی نیز روشن است.

انتقادها

آوردن طرح‌ریزی استراتژیک به بخش دولتی با انتقادهایی مواجه شده است. یک دسته از انتقادها متوجه طرح‌ریزی یا به طور کلی مدیریت استراتژیک است، و دسته دیگر مربوط به کاربرد آنها در عرصه بخش دولتی است. السون و ادی از سه دسته انتقادها و مخالفتها نام می‌برند (1982، ص 66):

  • فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک رسمی بیش از آنچه هست و یا می‌تواند باشد منطقی و تحلیلی ارائه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی ـ سیاسی کار در هر سازمان انسانی را ملحوظ دارد.
  • فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک رسمی بیش از اندازه خشک و برای پاسخگویی به یک محیط در حال تغییر و آشفته، تحرک لازم را ندارد.
  • فرآیند رسمی در جهتی خلاف خلاقیت و نوآوری حرکت می‌کند. ملاحظات انتقادی در مورد طرح‌ریزی استراتژیک به وسیله السن وادی مورد توجه کافی قرار نگرفته‌اند. به هر حال، اجرای طرح‌ریزی یا مدیریت استراتژیک بدون مسئله و مشکل نبوده است و پیشنهاد شده است که انتقادها مجدداً مورد بررسی قرار گیرند.

به هر حال، هیچ یک از این انتقادها به آن اندازه مخرب نیستند که دیدگاه استراتژیک در بخش دولتی را نفی کنند. این انتقادها ممکن است اخطاری علیه داشتن انتظار بیش از حد و اجرای دقیق از سوی صاحبان منافع باشد. همان‌طور که برایسون عقیده دارد، این موضوع باید بیش از هر چیز یک شیوه تفکر باشد (1988، ص46):

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک فقط زمانی ارزشمند است که به تصمیم‌گیرندگان کمک کند تا استراتژیک فکر کنند و استراتژیک عمل کنند. طرح‌ریزی استراتژیک به تنهایی پایان کار نیست، بلکه صرفاً مجموعه‌ای از مفاهیم برای کمک به رهبران در اخذ تصمیمات و انجام اقدامات مهم است. در حقیقت، اگر فرآیند طرح‌ریزی استراتژیک مانع تفکر و عمل استراتژیک بشود، فرآیند را باید به دور افکند نه فکر و عمل را.

به کارگیری دیدگاه استراتژیک در بخش دولتی زمانی ارزشمند است که به شکلی معقول به کار رود، خشک نباشد، صاحبان منافع را دربر بگیرد و به جای اینکه صرفاً یک هدف باشد، به عنوان یک وسیله در خدمت مدیریت قرار داشته باشد.

 

[1]. Managerialism

 

[2]. Montanari, Daneke, and Bracker

[3]. Hax and Majluf

[4]. Businees Stralegic Planning.

[5]. Corporate Strategic Planning

[6]. Toft

[7]. Vision

[8]. Olsen and Eadie

[9]. Vision

[10]. Methe and Perry

[11]. Action Plan

[12]. Stakeholders

[13]. Implementation

۹۹

به اشتراک گذاشتن.

درباره نویسنده

کاندیدای دکتری مدیریت دولتی- خط مشی گذاری و سیاستگذاری دانشگاه تهران، مشاور حوزه سیاستگذاری علم و فناوری، بودجه ریزی و فناوری اطلاعات

کامنت