مدیریت دولتی نوین
فصل هشتم
مدیریت سیستم داخلی سازمان
نویسنده :آون هیوز
جهت دریافت نسخه الکترونیکی فایل،کلیک کنید
مقدمه
علیرغم اینکه در اصلاحات اخیر، محیط خارجی سازمان عمومی از طریق مدیریت استراتژیک و توسعه روابط با گروههای خارج سازمان و سایر عوامل نفوذگذار، در کانون توجه قرار داشته است، با این همه در مدیریت داخلی نیز تغییرات عمده‌ای به وجود آمده است.
در اینجا سه جنبه اصلی مدیریت داخلی مورد توجه قرار می‌گیرند: مدیریت مالی و تغییرات ایجاد شده در سیستم بودجه‌بندی که در بخش دولتی از اهمیت خاصی برخوردارند؛ مدیریت امور کارکنان و مدیریت عملکرد. هر یک از این سه جنبه تحت الگوی مدیریت‌گرایی که تلاش می‌کند سازمان و سیستم‌های داخلی آن را وادار به تحقق اهدافی کند که در گذشته از طرق غیرمستقیم‌تری انجام می‌گرفت، دستخوش تغییرات عمده‌ای شده‌اند.
اجزاء سیستم داخلی سازمان
مدیریت داخلی، آن دسته از عوامل سازمانی را که مؤسسه یا اداره برای وظایف محوله به آنها نیاز دارد، دربرمی‌گیرد. آلیسون (1982) از سه بخش کلیدی در مدیریت داخلی، تحت عنوان مدیریت مؤلفه‌های داخلی نام می‌برد:
- سازماندهی و تأمین نیرو
- هدایت کارکنان و سیستم مدیریت کارکنان
- کنترل عملکرد
به گفته آلیسون مدیر در سازماندهی و تأمین نیرو، ساختار و روشهای مورد نیاز را برقرار می‌کند و کارکنان را در مشاغل کلیدی می‌گمارد. احتمال دارد این اقدام به شکلی بوروکراتیک انجام شود، حال آنکه نیازی به این روش نیست. سازمان باید طوری طراحی شود که با وظایفش تطبیق داشته باشد. ثانیاً، وظیفه مدیریت کارکنان در سازمان حساس و مهم است. تشخیص تفاوت بین مدیریت امور کارکنان از وظیفه به کارگماری (نکته اول) در وهله نخست ساده نیست و فقط می‌توان گفت که نکات مفصل و جزء به جزء وظیفه مدیریت و ارزیابی را نیز می‌توان به آن افزود. آلیسون مدیریت مالی را در حال محو شدن می‌داند، در حالی که این جنبه از مدیریت داخلی به ویژه در عرصه بخش دولتی دارای اهمیت است.
همه این وظایف، با درجات مختلف در الگوی سنتی اداره امور دولتی وجود داشت. همواره توجه‌ها به طرف ساختارهای سازمانی، سیستم مدیریت امور کارکنان و تنظیم و کنترل عملکرد معطوف بود؛ ولی در هر صورت، این توجه از زاویه نسبتاً محدود بوروکراتیک به عمل می‌آمد.
مدیریت مالی
عقیده بر این است که مدیریت مالی مهمترین بخش مدیریت داخلی دولت است. برای انجام هر فعالیت دولتی به پول نیاز داریم. در حقیقت توانایی جمع‌آوری مالیت و هزینه کردن آن، وجه تمایز نهاد دولت از سایر بخشهای جامعه است. می‌توان استدلال کرد که در حال حاضر، مدیریت مالی، مدیریت امور کارکنان یا مدیریت عملکرد را نیز شامل می‌شود و یا از تجمیع این دو مدیریت، استراتژی جامع‌تری مانند «مدیریت مالی پیشرو»[1] در انگلستان یا «برنامه بهبود مدیریت»[2] مالی در استرالیا به وجود آمده است.
بودجه دولت در مجموع، دارای دو دسته وظایف اقتصادی و مالی است. وظایف اقتصادی مربوط به چگونگی نفوذگذاری دولت بر کل اقتصاد از طریق بودجه است. این دسته از وظایف دولت، دارای سه جنبه اصلی است: تشخیص، یعنی اندازه نسبی بخشهای دولتی و خصوصی؛ توزیع، یعنی تلاش دولت برای از بین بردن نابرابری‌ها در دارایی‌ها و درآمدها تا حد امکان؛ و تثبیت، یعنی دولت در نظر دارد از طریق خط‌مشی بودجه‌ای، کل اقتصاد را رشد دهد.
وظایف مالی بودجه، شبیه حسابداری است. لازم است برای فعالیتهای دولت نیز تقریباً همانند بخش خصوصی ترازنامه تنظیم شود. وظایف مالی بودجه عبارتند از: اول، ارزیابی مخارج دولت و مقامات امور دولتی در بخش بودجه؛ و دوم، اقدام به عنوان ابزار مسئولیت محاسباتی و کنترل قوه مقننه بر دولت در رابطه با موضوعات مالی. اولین دسته از وظایف، صرفاً یک اقدام حسابداری برای برآورد درآمدها و مخارج است. دومین دسته از وظایف بخش مهمی از سیستم مسئولیت محاسباتی است.
مهمترین مراحل بودجه‌بندی عبارتند از: تنظیم، یعنی تهیه و تدوین بودجه؛ تصویب، یعنی تأیید رسمی بودجه توسط قوه قانونگذار؛ اجرا، یعنی به اجرا درآوردن بودجه؛ و ارزیابی، یعنی کسب آگاهی از عملکرد آن. بودجه یک قانون است و کلیه اقدامات مربوط به هزینه و دریافت مالیات دولت باید دقیقاً با قانون منطبق باشد.
مدیریت مالی سنتی
الگوی سنتی اداره امور دولتی دارای مدیریت مالی خاص خود بود که با دیدگاه اداری در مدیریت تناسب داشت. بودجه سنتی، شکل متداول مدیریت مالی مودر استفاده بود که بودجه بر اساس مواد[3] یا درون‌داد[4] نیز نامیده می‌شد. این نوع بودجه که برای یک سال تنظیم می‌شود، صرفاً شامل درون‌دادهای فرآیند اداری است. و در آن، منابع تخصیص داده شده معمولاً بیش از مخارج تصویب شده سال قبل است.
به قول ویلنسکی[5] (1982) بودجه سنتی: اول، یک مکانیسم ایده‌آل برای محدود کردن مخارج در حد میزان و مواد بودجه مصوب است. دوم، اگر قرار باشد در میانه سال بنا به ملاحظات اقتصاد کلان یک کاهش سراسری در مخارج به عمل آید، بودجه تا حد معینی انعطاف لازم را ایجاد می‌کند. سوم، بودجه سنتی، بودجه‌بندی را ساده‌تر و مدیریت پذیرتر می‌سازد: تهیه بودجه با استفاده از سوابق موجود به مراتب ساده‌تر از تهیه ابتدا به ساکن مواد بودجه است؛ انتخاب عادی می‌شود، تعارض موجود در اهداف و روشهای تحقق آنها به احتمال می‌رود از کنترل خارج شوند، آنچنان محدود شده است که بودجه در عمل به موقع آماده می‌شود. بالاخره، حامیان بودجه سنتی ادعا می‌کنند که این نوع بودجه‌بندی، با کلیه شرایط و اوضاع و احوال سازگاری دارد.
در بودجه سنتی کوچکترین مخارج دولت باید به حساب بیاید؛ ضمن اینکه این نوع کنترل هیچ‌گونه کمکی به بهبود کارآیی مدیریت نمی‌کند. مدیران به شدت علاقمند هستند نشان دهند که پول واگذاری را به صحت کامل هزینه کرده‌اند و یا دقیقاً هزینه‌های آنها، صرف‌نظر از اینکه کارآیی لازم را داشته و اهداف نهایی را تأمین کرده یا خیر، برابر منابع تخصیصی بوده است.
بودجه‌بندی بر اساس عملکرد
در بودجه‌بندی سنتی، ارتباط بین تخصیص منابع و عملکرد تشریح نمی‌شود. از آنجایی که این موضوع نقص عمده‌ای به حساب می‌آید، ایجاد نوعی رابطه بین بودجه و برون‌داد یا عملکرد، یک تحول و اصلاح تلقی می‌شود. در سال 1962 وزارت کشاورزی ایالات متحدهد آمریکا سیستم به مراتب عقلانی‌تر بودجه‌بندی بر مبنای صفر[6] را ابداع کرد. در این نوع بودجه‌بندی، عقیده بر آن است که نمی‌توان پذیرفت که هزینه‌های آینده به هزینه‌های گذشته بستگی دارند. بنابراین هر وزارتخانه یا سازمان دولتی باید بودجه مربوط را هر سال به طور کامل تدوین کنند.
هدف بودجه‌بندی برنامه، هدایت هر چه بیشتر سرمایه‌ها به طرف تحقق اهداف خط‌مشی واقعی یا بروندادهاست. فعالیتهای دولت، در تحت بودجه‌بندی برنامه، به تعدادی برنامه تقسیم می‌شوند. پس از آن می‌توان بودجه را بر حسب اولویتهای دولت وقت به برنامه‌ای خاص تخصیص داد. در این روش، بر خلاف بودجه سنتی که منابع به داده‌های فرآیند اداری (حقوق، اضافه‌کاری، هزینه پست، و غیره) تخصیص داده می‌شوند، به برنامه‌های مشخص تخصیص داده می‌شوند.
رویکرد بودجه‌بندی برنامه نسبت به رویکرد سنتی یعنی رویکرد مواد هزینه، دارای مزیتهای متعددی است. اول، امکان تخصیص بهتر منابع را فراهم می‌کند. دوم، طرح‌ریزی آینده‌نگر رایج شده است. هزینه‌های برنامه را می‌توان چند سال زودتر برآورد کرد و به این ترتیب، امکان تخصیص بهتر منابع برای تحقق اهداف جاری دولت را فراهم آورد. سوم، می‌توان از طریق مقایسه اهداف با میزان پیشرفت آنها، نه تنها از نظر مالی، بلکه از نظر سایر معیارهای عملکرد، از مدیریت سازمان، انتظار اقدامات بهتری را داشت. بالاخره، بودجه‌ها اسناد مالی دولت هستند که به موجب آن دولتها در قبال پولی که مالیات‌دهندگان پرداخت می‌کنند، پاسخگو هستند. ارائه اطلاعات در قالب برنامه‌ها، که اهداف برنامه و عملکرد را به منابع مصرف شده مرتبط می‌سازد، می‌تواند ارتباط بین دولت و مردم را بهبود بخشد. این موضوع پاسخگویی دولت را به طور اعم و خدمات عمومی را به طور اخص بهبود می‌بخشد.
بیشترین انتقاد بر سیستم بودجه‌بندی برنامه، از سوی ویلداوسکی به عمل آمده است. او به طور کلی عقیده دارد که بودجه‌بندی برنامه‌ای، تلاشی در جهت تحمیل یک فرآیند عقلانی بر یک فرآیند اصولاً غیرعقلانی (یا کاملاً سیاسی) است. این نظر درباره آنچه بودجه برنامه‌ای واقعاً انجام می‌دهد مبالغه کرده است، زیرا همان‌طور که قبلاً اشاره شد، تصمیمات نهایی بودجه که طی آن، از بین فعالیتهای غیرمشابه گزینش به عمل آید، الزاماً سیاسی هستند. بودجه‌بندی برنامه‌ای، حداقل به شکلی که در حال حاضر اجرا می‌شود، صرفاً اطلاعات بسیار بیشتری را برای سیاستمدارانی که تصمیمات نهایی را اخذ می‌کنند، فراهم می‌کند. با وجود اینکه اطلاعات بیشتر می‌تواند به تصمیم‌گیری آنها کمک کند، ولی ممکن است در لحظه تصمیم انتخاب آنها غیرعقلانی باشد. همچنین، ممکن است انتقاد ویلداوسکی از ط.ب.ب در مورد آمریکا که مسئولیت بودجه‌ای در مجموع غیرمتمرکز و پراکنده است، صدق کند و در سیستم‌های پارلمانی که مدیریت اجرایی (قوه مجریه) کنترل کامل بر بودجه اعمال می‌کند، مصداق نداشته باشد.
در حال حاضر، بودجه‌بندی کمتر به روش تغییرات جزیی و تدریجی تهیه می‌شود. پیش از این بودجه، بر اساس بودجه سال قبل همراه با افزایش جزیی و محاسبه تورم تنظیم می‌شد. هر چند تغییرات قابل توجهی در سیستم بودجه‌بندی به عمل آمده است، ولی آیا واقعاً می‌توان گفت که عمر «نظریه تغییرات جزیی و تدریجی» به سر آمده است؟ لازمه عقلانی بودن کامل بودجه‌بندی، تهیه فهرست تمامی راههایی که می‌توان پول را هزینه کرد، تعیین محاسن و معایب هر یک از این راهها، و سپس انتخاب بهترین راه و تخصیص منابع به آن راه می‌باشد. به دو دلیل هیچ دولتی نمی‌تواند به شکل قابل قبولی دست به این اقدام بزند. اول، همان‌طور که قبلاً اشاره شد، در یک دموکراسی، بودجه‌بندی بیش از آنکه فرآیند فنی باشد، فرآیند سیاسی است. دوم، بودجه‌بندی الزاماً از تعهداتی مانند پرداخت‌های تأمین اجتماعی تشکیل شده که نمی‌تواند به سرعت تغییر کند. میزان تعهدات جاری در بودجه در حدود 90 تا 95 درصد کل هزینه‌ها برآورد می‌شود. به اینا ترتیب، هر گونه تغییر در خط‌مشی، دربرگیرنده تغییرات جزیی است که از ویژگی‌های نظریه تغییرات جزی و تدریجی می‌باشد.
به هر حال، چنین به نظر می‌رسد که نظریه تغییرات جزیی و تدریجی، به دلیل کاهش یافتن بودجه و دسترسی به اطلاعات بهتر، در حال از بین رفتن است. به طور کلی می‌توان بودجه‌بندی با تغییرات جزیی و تدریجی را پاسخی به عدم کفایت اطلاعات دانست.
مدیریت امور کارکنان
مدیریت امور کارکنان در الگوی سنتی اداره تقریباً به صورت کامل از نظریه‌های بوروکراتیک ماکس وبر پیروی کرد. همان‌طور که قبلاً گفته شد (فصل دوم)، در نظریه وبر، هر یک از کارکنان دولت، دارای شرایط کاری خاصی مانند استخدام مادام‌العمر، انتصاب توسط مقام بالاتر به جای انتخاب، مقام و ارتقای مشخص، استفاده از مزایای بازنشستگی و همچنین «دارای پیشرفت شغلی در داخل سلسله مراتب خدمات عمومی بودند»
در نسل قبل، چنین متداول بود که افراد عقلامند به کار دولتی، مستقیماً از مدرسه و بعد از موفقیت در آزمونهای ورودی که به وسیله سازمانهای غیروابسته به دولت انجام می‌شد، وارد خدمات عمومی می‌شدند، در مشاغل سطوح پایین سلسله مراتب به کار گمارده می‌شدند، به طور منظم بر اساس ارشدیت یا ترکیبی از ارشدیت و کارآیی به ترفیع نائل می‌آمدند، و در اصل، خواهان نیل به ریاست یک اداره بودند.
این سیستم به عنوان یک سیستم مدیریت امور کارکنان دارای محاسنی است. این سیستم برای کسانی که در داخل آن قرار دارند، معیار و مبنایی برای ثبات و پایداری ایجاد می‌کند. این سیستم غیرجانبدارانه، زمانی طراحی شد که اصول بی‌طرفی با دیدگاه اداری یا فنی خدمات عمومی تطبیق داشت. انتصاب در پایین‌ترین رتبه و پیشرفت تدریجی در امتداد سلسله مراتب، حتی ارتقاء بر اساس ارشدیت، می‌تواند باعث افزایش وفاداری به اداره و خدمات عمومی شده، رفتار سیاسی در داخل سازمان را کاهش دهد.
به هر حال، معایب این سیستم امور کارکنان، بیش از مزایای آن است. سیستمی که دارای سلسله مراتب خشک و دقیق است، نمی‌تواند با تغییرات سریع مقابله کند و گرایش به بسته بودن و خودپسندی در آن رواج می‌یابد. هدف مدیریت امور کارکنان باید گزینش، انتصاب و رشد دادن بهترین کارکنان موجود برای وظیفه مورد نظر باشد. استخدام کارکنان در پایین‌ترین رتبه به منظور آموزش دادن آنها برای خدمت مادام‌العمر در مشاغل غیرمعمول صورت می‌گرفت. در عمل به این معنا بود که یک گروه هم نسل از ابتدا تا انتهای مسیر ترقی خود را با هم طی کنند. به نحوی که افرادی که دارای پشتکار و بردبار و سالم بودند، به مدیریت ادارات نائل می‌شدند و کارکنان خلاق و با استعداد یا عجول و بی‌صبر، سازمان را ترک می‌کردند.
انجام اصلاحات در سیستم امور کارکنان
در سیستم امور کارکنان، مانند سایر تغییراتی که در جهت تبدیل اداره امور دولتی به مدیریت انجام گرفته، به طور کلی توجه به طرف نتایج، قابلیت انعطاف و ایجاد مشوقها معطوف شده است.
مدیران بخش دولتی، به خلاف مدیران بخش خصوصی، سیستم امور کارکنان را غالباً مانعی بر سر راه مدیریت مؤثر می‌دانند. خشکی ساختار اداری و غیرقابل انعطاف بودن روشهای استخدام، که معمولاً خارج از کنترل مدیران می‌باشد مانع استخدام اشخاص مناسب شده است. همچنین ایجاد سیستم‌های مناسب پاداش و برکنار کردن اشخاصی که فاقد عملکرد مطلوب می‌باشند، مشکل است. علاوه بر آن، مقررات موجود در سازمان، توانایی مدیران در ا یجاد انگیزه در زیردستان را محدود می‌کنند (بوزمن و استراس‌من، 1990، ص 11). همه این نکات، در مورد الگوی سنتی اداره امور دولتی صدق می‌کنند. به طور کلی، در خدمات دولتی، افزایش قابلیت انعطاف بدان معنا است که همه این نکات در حال تغییراند.
تفکر تغییر سیستم امور کارکنان از مدتها قبل به وجود آمده است. گزارش فولتون در 1968 به دولت انگلستان توصیه کرد که سیستم به طور کامل باز شود، استخدام از خارج سازمان در همه سطوح امکان‌پذیر گردد و ساختار خشک سلسله مراتبی که در نقاط مختلف دارای موانعی است، حذف شود.
به طور کلی، حرکتی شکستن ساختارهای خشک سلسله مراتبی و ایجاد قابلیت انعطاف به وجود آمده است. اکنون به جای استخدام مادام‌العمر، تعداد بیشتری از کارکنان در همه سطوح، با تجدید ساختار سازمانهای خود، جابجایی‌های بیشتر تعدیل بیشتر و اطمینان کمتر مواجه هستند. احتمالاً شمار اخراجها بیشتر خواهد شد، و تعداد کارکنان استخدام شده، در حد کم و یا صفر خواهد بود. ممکن است آن دسته از کارکنان که تصور می‌کردند دارای شغل دائمی هستند، برای سازگار ساختن خود با شرایط جدید، با مشکل مواجه شوند.
از خدمات قراردادی، خواه به صورت استخدام کوتاه مدت به جای استخدام مادام‌العمر و یا به صورت عقد قرارداد برای انجام اموری که قبلاً در داخل سازمان انجام می‌گرفت، استفاده بیشتری به عمل می‌آید.
در عهدی که قابلیت انعطاف، نیروی کار متحرک و مدیریت بر مبنای نتیجه در بخش خصوصی امری متداول است، پافشاری بخش عمومی بر اقدامات مربوط به نسل گذشته مفهومی ندارد. کایدن (1982، ص 183) به انبوه استخدام در بخش عمومی که از نظر حجم کار مانند بخش خصوصی است، اشاره می‌کند» و در حقیقت، مشکل نیز همین است. کلیه کارکنان بخش دولتی، به استثناء بالاترین سطوح که خود نیز جای بحث دارد، وظائفی مشابه کارکنان بخش خصوصی انجام می‌دهند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که در بخش دولتی نیز ترتیبات پرسنلی مشابه بخش خصوصی متداول خواهد شد.
مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد در الگوی سنتی اداره، با هر استانداردی، نارسا بود و این موضوع هم در مورد عملکرد فردی و هم عملکرد سازمانی صدق می‌کند. معیارهای آن، موردی بودند و از روش معین و اصولی فاصله زیادی داشتند. درست است که اندازه‌گیری عملکرد در بخش عمومی مشکل‌تر از انجام آن در بخش خصوصی است، ولی چنین به نظر می‌رسید که تلاش چندانی در این زمینه به عمل نمی‌آمد.
اصلاحات به عمل آمده در مدیریت عملکرد، از بخشهای مهم برنامه مدیریت‌گرایی است. انتظار می‌رود که ادارات بخشهای مختلف دولت برای خود «شاخصهای عملکرد» ایجاد کنند، به عبارت دیگر، راههایی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت سازمان در تحقق اهداف تعیین شده ابداع کنند. هر چند در عمل استفاده از معیارهای آماری در بخش دولتی از بخش خصوصی مشکل‌تر است، ولی استفاده از این معیارها در هر سازمانی امکان‌پذیر است. عملکرد کارکنان را نیز می‌توان در مقایسه با گذشته، با روش منظم‌تری اندازه‌گیری کرد و سیستم ارزیابی عملکرد، خواهان ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان، حتی تا حدی است که خدمات سالانه آنها اندازه‌گیری شود و به این ترتیب، می‌توان در پایان سال، میزان کسب موفقیت واقعی آنها را با اهداف تعیین شده مقایسه کرد.
شاخصهای عملکرد به خاطر تلاش برای معین کردن نامعین‌ها که از مشکلات ذاتی اندازه‌گیری عملکرد بخش دولتی است، مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. مدیران بر این باورند که مزایای حاصل از عملکرد سازمان آنها را نمی‌شود به مقدار تبدیل کرد یا اینکه اندازه‌گیری تجربی به علت تمرکز بر روی فعالیتهای قابل اندازه‌گیری، باعث کژروی می‌شود. هر چند این موضوع می‌تواند خطرآفرین باشد، ولی می‌توان از طریق ایجاد معیارهایی که مستقیماً به موفقیت سازمان وصل شده‌اند، بر این مشکل فائق آمد. البته، مشکلاتی در سر راه اندازه‌گیری عملکرد وجود دارد و این مشکلات در بخش دولتی بزرگترند. ولی این بدان معنا نیست که نباید در این زمینه کوششی به عمل آورد.
بعضی مشکلات ناشی از تغییرات مدیریتی
تغییرات متعدد ایجاد شده در مدیریت داخلی مورد انتقاد قرار گرفته است و این موضوع، چندان تعجب‌آور نیست. یکی از مشکلات عمده، مربوط به اجراست. با کمال شگفتی دیده می‌شود برای پیاده کردن سیستمی که هدفش انعطاف بیشتر است، اصلاحات با سخت‌گیری‌هایی مشابه آنچه قرار است تغییر کند، اعمال می‌شود.
در هر دگرگونی، اجرا همواره مشکل‌ساز است، ولی این موضوع نباید مانع تلاش برای پیشرف شود. مشکل اندازه‌گیری عملکرد کارکنان بخش دولتی کماکان باقی است و به نظر نمی‌رسد مشکلات ناشی از عدم رعایت انصاف حل‌شدنی باشند.
بر مدیریت عملکرد ایرادات زیادی وارد شده است و احتمالاً بیشترین انتقادها مربوط به ایجاد شاخصهای عملکرد به عنوان یکی از ابعاد مدیریت داخلی، بوده است. شاید بتوان معیارهای عملیاتی عملکرد مالی را در بخش خصوصی اعمال کرد، ولی برای اندازه‌گیری عملکرد سازمانی، معیار مناسبی نیست.
اندازه‌گیری عملکرد هیچ جا کار ساده‌ای نیست و یقیناً به همین دلیل است که سازمانهای خصوصی، مجموعه‌ای از معیارها، به غیر از معیار ساده سود، را مورد استفاده قرار می‌دهند. احتمالاً رقابت بهتر از معیارهای سنجش عملکرد می‌تواند برانگیزاننده باشد. به هر حال، باید به خاطر داشت که سازمانهای عمومی نیز رقیب یکدیگرند، زیرا منابع بودجه‌ای محدود هستند و دولتها علاقمندند ابزارهایی را در اختیار داشته باشند که بتوانند با استفاده از آنها مشخص کنند که در کدام بخش از عملیات، از منابع استفاده مطلوب به عمل می‌آید.
شاید از شاخصهای عملکرد انتظار زیادی می‌توان داشت. معیارهای عملکرد، که جانشین معیار سود در بخش خصوصی می‌باشند، در حقیقت شاخص‌هایی هستند که فقط می‌توانند خوب یا بد بودن عملکرد را مشخص کنند و نمی‌توانند عملکرد را به دقت اندازه‌گیری کنند. با توجه به اینکه در حال حاضر اندازه‌گیری عملکرد، امری غیرقابل اجتناب است، راه‌های زیادی وجود دارد که شاخصهای عملکرد را می‌توان مورد استفاده قرار داد.
کارتر، کلین، و دی عقیده دارند: «بحث اصلی در این است که باید از دیدگاه صرفاً مدیریتی، پاسخگویی و نقش شاخصهای عملکرد به طرف تعریفی وسیعتر و سیاسی‌تر حرکت کنیم» (1992، ص 183). باید همان‌طور که شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت به سوی اهداف تعیین شده و میزان کسب موفقیت ایجاد می‌شوند، شاخص‌هایی نیز برای اندازه‌گیری میزان رضایت مشتریان و ارباب رجوع و یا اندازه‌گیری سرعت و سطح ارائه خدمات نیز به وجود آیند. شاخص‌ها باید بتوانند به جای اندازه‌گیری پی‌آمدها که جانشین دروندادها در بخش خصوصی شده‌اند، اثربخشی و کیفیت را اندازه بگیرند (فلین، 1990، صص 102-101).
[1]. Financial Management Initiative (FMI)
[2]. Financial Management Improvement Programme (FMIP)
[3]. Line-Item
[4]. Input Budget
[5]. Wilenski
[6]. Zero – Based Budgeting (ZBB)
