مدیریت تغییر

0

 علیرضا نفیسی، محسن اشعاری

هر سیاست بزرگ جدید یا تغییر مهم در سیاست‌های موجود، مستلزم تغییر سازمان دولت و مخصوصاً دستگاه‌های اجرایی است؛ معمولاً برای اجرای هر سیاست، نیاز به فرایندهای جدید، نظام‌های جدید، و شغل‌های جدید به وجود می‌آید که دستگاه اجرایی باید خود را برای آنها آماده کند. مدیریت مسائل مربوط به تغییر سازمانی، موضوع مطالعه شاخه‌ای است که از آن تحت عنوان «مدیریت تغییر» یا «مدیریت تحول»[۱] یاد می‌شود. هر تغییر سازمانی، همراه با تغییرات فراوانی در سازمان است؛ ولی در ادبیات مدیریت تغییر، وجه انسانی (وجوه نَرم) بیش از سایرین مورد توجه و دارای اهمیت برشمرده شده است. بر اساس آمارهای مختلفی که مؤسسات معتبر بین‌المللی در زمینه مدیریت تغییر منتشر نموده‌اند، ۶۰ تا ۷۰ درصد تغییرات سازمانی به شکست منجر می‌شود!

در زمینه مدیریت تغییر، چارچوب‌ها و مدل‌های متنوعی ارائه شده است که هر کدام از یک منظر به موضوع تغییر نگاه کرده‌اند. یکی از معروف‌ترین چارچوب‌های ارائه شده، متعلق به آقای جان کاتر است که از سال ۱۹۹۵ مطرح شد و مقالات و کتب ایشان در معرفی این چارچوب، جزء پراستنادترین و پرفروش‌ترین آثار این حوزه بوده است. وی در مدل معروف خود، با بررسی ده‌ها نمونه شکست در تغییر سازمانی، ۸ دلیل عمده را برای آنها برمی‌شمرد و از این بررسی، ۸ گام برای مدیریت تغییر پیشنهاد می‌کند. وی اظهار می‌کند که این گام‌ها باید به ترتیب طی شوند و تا زمانی که حدی از نتایج در یک مرحله بدست نیامده، نباید به مرحله بعدی رفت. این ۸ گام عبارتند از:

(۱) ایجاد حس ضرورت و فوریت: گفته می‌شود که بیشتر کارکنان، ۷۵% مدیران و همه مدیران ارشد باید نیاز فوری به وقوع یک تحول بزرگ را باور داشته باشند. افراد باید وجود مشکل را با تمام وجود خود درک کنند و رسیدگی فوری به آن را لازم بدانند. این احساس می‌تواند در پی یک بحران یا درک شفاف و ملموس مدیران از مشکل در میان آنها از مشکل و روند آن و وضعیت آینده در صورت عدم تغییر ایجاد کرد. برای ایجاد این حس، باید از محافظه‌کاری و خوش‌بینی بیش از حد نسبت به وضع موجود جلوگیری کرد و گفتگوهای باز و انتقادی ترویج شود. همچنین باید راجع به آرمان‌ها، فرصت‌ها و عملکرد رقبا بیشتر صحبت شود.

اکثر کتاب‌ها و مدل‌های مدیریت تغییر، به اهمیت بالای این پیش‌نیاز تغییر در سازمان‌ها اشاره کرده‌اند: «ایجاد حس ضرورت و فوریت برای تغییر». شاید خیلی از افراد بدانند تغییر خوب است ولی آن را ضروری و فوری ندانند؛ در این صورت تلاش زیادی در جهت آن نخواهند کرد. در این زمینه به به نمونه‌های زیر توجه کنید:

۱- عینی‌کردن، راهکاری برای ایجاد حس ضرورت و فوریت[۲]
در سال‌های دهه ۱۹۹۰ سیستم مترو نیویورک نشانه ترس بود و تا آنجا پیش رفته بود که بین مردم به «فاضلاب برقی» شهرت یافته بود. درآمدهای شرکت مترو به‌سرعت کاهش می‌یافت زیرا روز به روز عده بیشتری از شهروندان استفاده از مترو را تحریم می‌کردند. اما افسران پلیس گشت نیویورک این واقعیت را رد می‌کردند. چرا؟ به نظر آنها چون فقط سه درصد جنایت‌های عمده شهر در مترو اتفاق می‌افتاد، مترو جای نسبتا امنی بود. بنابراین مهم نبود که چه مقدار مردم اعتراض کنند، اعتراض‌های آنها به گوش کسی نمی‌رسید. هیچ‌کس نیازی نمی‌دید که روی استراتژی پلیس تجدیدنظر کند.پس از آن که براتون به‌عنوان رئیس پلیس منصوب شد، در عرض چند هفته، گذری کامل از وضعیت موجود را در ذهنیت‌های پلیس شهر برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کرد. چگونه؟ نه با فشار، نه با استدلال براساس اعداد و آمار، بلکه به‌وسیله واداشتن مدیران ارشد و مدیران میانی – شامل خود او – برای استفاده از فاضلاب برقی در روز و شب. تا قبل از آنکه براتون به اداره پلیس نیویورک بیاید، هرگز چنین اتفاقی نیافتاده بود.آمارها به پلیس می‌گفتند که مترو امن بود، اما آن چه اکنون آنها می‎توانستند ببینند و یعنی همان چیزی که هر شهروند نیویورکی هر روز با آن روبه‌رو می‌شد، مترویی بود در آستانه آشوب. دسته‌های جوانها در داخل واگن‌ها گشت می‌زدند و مردم با ترس از مسیر آنها دور می‌شدند و همه جا می‎توانستید نقاشی‌های درهم و برهم گرافیتی را روی دیوارهای واگن‌ها ببینید؛ گداها با بی‌ادبی و مزاحمت گدایی می‌کردند و الکلی‌ها روی نیمکت‌های مترو  میخوابیدند. پلیس دیگر نمی‎توانست این حقیقت زشت را انکار کند. مقامات پلیس متقاعد به تغییر شدند و دیگر هیچیک از آنها نمی توانست استدلال کند که استراتژی کنونی پلیس نیازی به تغییری اساسی برای فاصله گرفتن از وضعیت موجود (آن هم به سرعت) ندارد.با نشان دادن بدترین وضعیت واقعیت موجود به مدیران ارشد می‎توانید ذهنیت‌های آنها را به‌سرعت تغییر دهید. رویکردی مشابه می‎تواند در حساس کردن ذهن مدیران ارشد به نیازهای رهبری سازمان، با سرعت، به کار گرفته شود. اما بااین‌حال معدودی از مدیران و رهبران سازمان‌ها از قدرت این روش هشدار‌‌دهنده سریع استفاده می‌کنند. آنها ترجیح می‌دهند که روشی وارونه را به کار گیرند. آنها سعی می‌کنند که حمایت مدیران ارشد را با ارائه آماری که حاکی ازعدم اضطرار یا دشواری‌های رفتاری و احساسی در سازمان است، به خود جلب کنند. آنها سعی می‌کنند که بارزترین نمونه‌های موفقیت عملیاتی خود را برای جلب حمایت مدیران ارشد به کار گیرند. با اینکه این روش‌های جایگزین ممکن است کارایی‌هایی هم داشته باشند، اما هیچ‌کدام منجر به تغییر نگرش عمده مدیران ارشد در مقابل موانع شناختی نمی‎شوند، آن هم با سرعت و قدرتی که استفاده از روش دیگر (یعنی نمایش بدترین وضعیت‌ها) می‎تواند ایجاد کند.۲- برنامه اصلاح خدمات درمانی در دولت کلینتون[۳]در دوران ریاست جمهوری کلینتون (در دهه ۹۰)، اصلاحاتی در خدمات درمانی ملی صورت گرفت. در ابتدا انرژی بسیاری صرف تهیه و برنامه ریزی یک طرح خدمات درمانی «متناسب» گردید. صدها گروه بسیج شد تا اطلاعات و راهنماهای مناسبی برای نوشتار طرح پیشنهادی نهایی تهیه کند. اما با وجود تمامی وقت و انرژی که تیم اصلاحات سیاست، صرف این پروژه نمود تا بتواند بهترین برنامه اصلاحات را طراحی و ارائه دهد، تغییر با شکست روبرو شد. پال استار در مقاله‌ای به نام «چه بلایی بر سر اصلاحات سازمان خدمات درمانی آمد؟» نوشته است:

«فقط برنامه کلینتون نبود که با شکست روبرو شد. تمامی پیشنهادات مطرح شده دیگر از سوی کوپر، چافی، موینیهان، میتچل،‌ کوپر و گرندی نیز با همین فرجام مواجه شدند.»

استار به عنوان یکی از  اعضای تیم سیاست خدمات درمانی خود در مرکز  این ماجرا قرار داشت. او خود از استراتژی ها و مانورهای سیاسی دو جبهه دموکرات و جمهوری‌خواه می‌گوید که چگونه باعث شدند پروژه اصلاحات خدمات درمانی ملی در ابتدا جلو رفته اما بعد به شدت عقب‎گرد کند و تا حد نابودی کامل این پروژه که به مدیریت کلینتون صورت پذیرفته بود پیش برود.

موضوعات قابل توجه در این‌جا این است که بدانیم علت این شکست، کمبود دانش نبود بلکه تحلیل تدریجی حمایت‌های لازم از پروژه باعث شد که با این تغییر بزرگ با شکست روبرو شود. به‎گونه ای که در نهایت تمامی پیشنهادات رد شدند؛ حتی آن‌هایی که با توافق دو جناح به مجلس نوشته و مطرح شده بودند. تمام تمرکز بر این بود که طرح اصلاحی «متناسبی» ارائه شود اما علت شکست در کمبود «تمایل» بود نه در کمبود دانش.

استار عقیده دارد که تنها دو عامل به خصوص باعث شدند تصورات و تمایلات افراد نسبت به اصلاحات تغییر کند. اول، این پروژه تحت‌الشعاع دیگر اولویت‌های وقت کلینتون قرار گرفته بود از جمله بحث اقتصاد آمریکا و قضیه تأیید نهایی بودجه مطرح شده از سوی کلینتون در اوایل دولت او.

همین‌طور که در مورد بسیاری تغییرات اتفاق می‌افتد، وقتی که حمایت لازم از پروژه وجود نداشته باشد، آگاهی از نیاز به تغییر و حمایت از آن به مرور از بین خواهد رفت.

دوم، پروژه اصلاحات خدمات درمانی به عنوان طرح شخصی «کلینتون» مطرح شده بود. استار می‌نویسد:

«کلینتون با قراردادن امضای خود بر پروژه اصلاحات خدمات درمانی تنها باعث شد که جمهوری‌خواهان با او کنار نیایند و به جای مصالحه با او سرلج بیفتند.»

در آخر حتی حمایت‌های گروه‌های نفوذی کسب و کار و شرکت‌های بیمه هم از میان رفت. آن‌ها تنها با بخشی از این اصلاحات مخالف نبودند؛ بلکه با کل این پروژه مشکل داشتند! در نهایت یک برنامه تلویزیونی که توسط یک گروه فعال آمریکایی تهیه شده بود، نابودی این تغییر را قطعی ساخت.

(۲) ایجاد یک ائتلاف راهبر قوی: در تحولات بزرگ امروز، مدیران نمی‌توانند یک‌تنه کار را جلو ببرند؛ لذا توصیه می‌شود که کار راهبری تغییر، توسط ائتلافی از افراد دارای جایگاه‌های رسمی، متخصص، معتبر و مورد احترام و دارای توانایی رهبری انجام پذیرد. باید تلاش کرد که درون این ائتلاف‌ها، آرمان مشترک و اعتماد وجود داشته باشد تا بتوانند به‌خوبی کار تیمی را پیش ببرند.[۴]

کمیته راهبری ناتوان[۵]
در شرکتی، رییس تصمیم می‎گیرد تا راهبری ایجاد تغییری خاص را به یکی از مدیران بسپارد. مدیر مذکور موظف می‎شود فرایند تغییر را از طریق هیئت بررسی به پیش ببرد. این هیئت متشکل از چند نفر از اعضای بخش‌های مختلف و یک یا دو مشاور از خارج از سازمان است. یک رهبر که دارای آتیه روشنی در سازمان است، می‎تواند در زمره این گروه باشد، اما سه یا چهار نفر تراز اول سلسله‌مراتب قدرت سازمان جایگاهی در این هیئت نداشته و از میان پانزده کارمند ارشد، فقط دو یا چهار نفر عضو این گروه هستند.گروه مورد نظر به این دلیل که ریاستش را فردی مشتاق تغییر به عهده دارد، برای مدتی در کارش پیشرفت می‎کند. اما خیلی زود همه افراد (خواه در آن فعالیت داشته باشند یا خیر) پی می‌برند که اقبال اندکی برای موفقیتی پایدار وجود دارد و درنتیجه، همکاری، دخالت و تعهدشان را محدود می‌سازند. از آن‌جا که همه اعضای هیئت بررسی سرشان شلوغ است و نیز برخی از آن‌ها اعتقاد دارند که به بهترین شکل ممکن از وقتشان استفاده نمی‌کنند، ، تعیین جلسات کافی برای آن‌که در مورد مشکلات شرکت به توافق برسند و نیز ایجاد حس اعتماد در میان اعضای گروه، غیرممکن می‎شود. با وجود این، رهبر هیئت بررسی تسلیم نمی‎شود و اغلب به دلیل احساس تعهد بیش از اندازه نسبت به شرکت یا کارکنان و نیز نیل به پیشرفتی آشکار سخت تقلا می‎کند.پس از مدتی کار را یک گروه فرعی متشکل از سه یا چهار نفر ـ اغلب رییس، یک مشاور و یک جوان تندرو ـ دنبال می‎کند. دیگر اعضا بدون مطالعه و بررسی بر پیشنهادهای این گروه کوچک مهر تأیید می‌زنند، اما در قبال کار نه تعهدی احساس می‌کنند و نه برای مشارکت در آن اهتمام می‌ورزند. دیر یا زود مشکل آشکار می‎شود: اعضای گروه نمی‎توانند درباره پیشنهادات مهم به توافق برسند، برای پیشنهادات هیئت بررسی گوش شنوایی وجود ندارد، یا آن‌که گروه تلاش می‎کند تفکری را جامه عمل بپوشاند، اما با مقاومت منفی روبه‌رو می‎شود. به‌یقین این هیئت با سختکوشی بسیار، توانسته است تاثیرگذار باشد، اما این تأثیرات تدریجی و تصاعدی هستند.بررسی دقیق این مسأله نشان می‎دهد که هیئت مذکور هرگز این مجال را نیافت تا به یک گروه کاری متشکل از افراد مقتدر بدل شود که به دیدگاهی مشترک درباره مشکلات، فرصت‌ها و نیز احساس تعهد نسبت به دگرگونی برسند.  از همان ابتدا گروه هیچ‌گاه آن اعتماد و شایستگی لازم را برای فراهم آوردن رهبری پرقدرت و متنفذ نداشت. بدون آن حس اعتماد، شما مانند کامیون هجده چرخی هستید که با موتور یک دستگاه چمن‌زنی به پیش رانده می‎شود.در این اثنا که چنین راهکاری تأثیر خود را از دست می‌دهد، وضعیت رقابت شرکت بدتر و فاصله آن با مؤسسه‌ای که در این صنعت پیشتاز است، بیشتر می‎شود.

(۳) خلق یک چشم‌انداز: یک چشم انداز خوب، صدها یا هزاران تصمیم مفصل را ساده‌تر بیان می‌کند، به افراد انگیزه اقدام و کار می‌دهد و آنها را هماهنگ می‌کند. همان‌طور که می‌بینیم، این چشم‌انداز، از ابتدای فرایند تغییر به وجود نمی‌آید، بلکه افراد سازمان، ابتدا باید در آن موضوع، احساس ضرورت و فوریت کنند، سپس ائتلاف راهبر قدرتمندی را به وجود آورند تا آن ائتلاف، چشم‌انداز خود را ترسیم کند و برای رسیدن به آن تلاش کند.[۶]

(۴) برقراری ارتباطات با لایه‌های مختلف سازمان برای تبیین چشم‌انداز: در این مرحله به دنبال ایجاد درک مشترکی از اهداف و جهت تغییر و در پی پاسخ به ده ها سوال عاطفی و عقلانی ایجاد شده برای افراد سازمان هستیم. یک چالش اساسی، گم شدن اطلاعات مربوط به انتقال چشم‌انداز در میان انبوهی از سایر اطلاعاتی است که به طور روزانه در سازمان در جریان است. لذا معلوم می‌شود که «ارتباطات»، فقط در رویارویی با شهروندان مهم نیست، بلکه باید ارتباطات مؤثر درون سازمان دولت نیز شکل بگیرد.

(۵) توانمندسازی افراد برای اقدام در راستای چشم‌انداز: در این مرحله، برای رفع برخی از موانع اقدام، مانند نداشتن مهارت‌های لازم، ساختارهای رسمی نامناسب و نظام‌های اطلاعاتی و منابع انسانی ناکارآمد می‌کوشیم. بهبود ساختارها و نظام‌ها و رشد و توسعه مجریان و کارشناسان در این مرحله انجام می‌گیرد.

(۶) برنامه‌ریزی برای ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت: در تحولات بزرگ، افراد چنان در رؤیاهای بزرگشان غرق می‌شوند که نمی‌توانند به طور اثربخشی وضعیت جاری را اداره نمایند. همچنین گذشت زمان زیادی در فرایند تغییر، بدون وجود خروجی ملموس، موجب سرد شدن و فراموش شدن تحول خواهد شد. لذا کارها به نحوی برنامه‌ریزی می‌شود که سازمان، پیروزی‌هایی سریع را تجربه کند. برنامه‌های عملیاتی همیشه باید در کنار برنامه‌های کلان و بلندمدت قرار بگیرند[۷]. این پیروزی‌ها، نشان می‌دهد که امور در حال پیشرفت است، به افراد انگیزه برای حرکت بیشتر می‌دهد و به بهبود استراتژی‌ها و چشم‌انداز کمک می‌کند. یک پیروزی کوتاه مدت، باید حداقل دارای سه ویژگی باشد: قابل رؤیت برای تعداد زیادی از افراد، غیرمبهم و دارای ارتباطی آشکار با تلاش‌های تحول. برای دستیابی به این پیروزی‌ها، باید مدیریت عملیاتی نیز تقویت شود.

(۷) تثبیت پیشرفت‌ها و تولید تغییرات بیشتر: یک چالش، این است که در پی تجلیل و تحسین پیروزی‌های کوتاه مدت، افراد احساس راحتی کنند و حس فوریت و نیروی محرکه از بین برود. همچنین با جلو رفتن کار، موانع جدیدی بروز می‌یابد که باید مرتفع شوند. به این موضوعات، در این گام پرداخته می‌شود.

(۸) نهادینه‌سازی رویکردهای جدید: در بسیاری از مواقع، برخی از پایه‌های اصلی فرهنگ سازمانی با تحولات انجام شده در مغایرت هستند. اینها گاه پس از اتمام برنامه خود را آشکار می‌کنند. لذا تغییر باید در فرهنگ سازمانی نهادینه شود تا پایدار بماند.

در تغییر، معمولاً کار از گروه‌های پیشاهنگ داوطلب، متعهد و توانمند آغاز می‌شود و به آنها فرصت و اختیارات کافی داده می‌شود. همچنین با توجه به ماهیت سیاسی تغییر، باید توجه داشت که هر تغییر، با ایجاد موانعی از سوی گروه‌های مخالف درون سازمان دولت یا بیرون آن همراه خواهد بود. لذا در برخی از مواقع، انجام یک اقدام به‌صورت سریع و بدون سروصدا، می‌تواند انتخاب بهتری باشد. در این حالت، وقتی به سطحی از موفقیت رسیدیم و دستاوردهای ملموس و قابل ارائه‌ای به دست آمد، می‌توان جهت جذب منابع و حمایت عمومی، آن را علنی و ترویج نمود. در آن زمان، روال‌ها شکل گرفته و ایده به اثبات رسیده و در نتیجه مقابله با موانع، کار سختی نخواهد بود.

غلبه بر موانع انگیزشی، راهکاری برای مدیریت تغییر[۸]
براتون رئیس اداره پلیس شهر نیویورک برای ایجاد تغییرات اساسی در ساختارها و راهبردهای پلیس، می‎بایست از عوامل انگیزشی کارکنان به درستی بهره می‎برد. او  به‌جای پخش کردن اقدامات انگیزشی در سراسر سازمان (و برای همه کارکنان)، روشی وارونه را پی می‌گیرد و به دنبال تمرکز انبوه می‌گردد. او در این راستا سه عامل با تأثیر فراتر و نامتناسب در انگیزش کارکنان را در نظر می‌گیرد: «تمرکز روی مهره‌های اصلی»، «مدیریت تنگ ماهی» و «تجزیه مسائل».
۱ -تمرکز روی مهره‌های اصلیبراتون بر مهره های اصلی تمرکز نمود. مهره اصلی افراد تأثیرگذار کلیدی هستند که به‌طور طبیعی در نقش رهبری ظاهر می‎شوند ، و به‌خوبی می‎توانند افراد را متقاعد کنند و مورد احترام هستند، یا افرادی هستند که توانایی بازکردن یا قفل کردن مسیرهای دسترسی به منابع کلیدی سازمان را دارند. به‌این‌ترتیب براتون از دردسر اقدام برای تک تک افراد رها می‎شود و انتهای مسیر همه تحت تأثیر قرار گرفته و متحول می‎شوند . و ازآنجاکه در اغلب سازمان‌ها تعداد افراد تأثیرگذار کلیدی نسبتاً کم است، و آن تعداد هم معمولاً دارای مسایل و دغدغه‌های مشترک هستند، برای مدیران ارشد و رؤسای سازمان‌ها، شناسایی و برانگیختن آنها نسبتا ساده‌تر است.براین اساس، براتون در اداره پلیس شهر نیویورک، روی هفتاد و شش رئیس منطقه به‌عنوان افراد تأثیرگذار کلیدی و مهره اصلی سازمان خود تمرکز کرد. چرا؟ هر رئیس منطقه به‌طور مستقیم دویست تا چهار صد افسر پلیس را تحت کنترل خود داشت. بنابراین با شوراندن و به حرکت درآوردن این هفتاد و شش مهره اصلی، او می‎توان ست موجی طبیعی را برای تأثیرگذاری و انگیزش عمیق سی و شش هزار نیروی پلیس به راه اندازد تا همگی با استراتژی پلیسی جدید او آشنا شوند.۲- قرار دادن مهره اصلی در تنگ ماهیبا قرار دادن مهره اصلی در یک تنگ آب، به‌خوبی می‎توان  هزینه بی تحرکی و عدم فعالیت را برای آنها تا حد زیادی افزایش داد. به‌این‌ترتیب نوری روی همه آنهایی که عقب مانده‌اند تابیده می‎شود، و در صحنه‌ای بی‌طرف و عادلانه تمامی عوامل مؤثر در تحولات به روشنی نمایش داده می‎شوند . برای آنکه مدیریت تنگ ماهی کارایی داشته باشد، باید مبتنی بر شفافیت، گنجایش تنگ و فرایندی عادلانه باشد.
در اداره پلیس شهر نیویورک، تنگ ماهی براتون جلسه‌ای برای بازبینی استراتژی مبارزه با جنایت‌ها بود که هر دو هفته یک بار تشکیل می‌شد و به کمپ‌استات مشهور بود و در آن تمامی مدیران ارشد شهر برای بازبینی عملکرد تمامی هفتاد و شش فرمانده منطقه‌ای در اجرای استراتژی جدید، گردهم می‌آمدند. حضور در جلسه برای تمامی فرماندهان مناطق اجباری بود؛ رؤسای سه ستاره، معاونان فرماندهان، و رؤسای مناطق نیز باید در جلسه حضور می‌یافتند. خود براتون نیز اغلب تا آنجا که امکان داشت در جلسات حضور می‌یافت. هر فرمانده منطقه درباره کاهش یا افزایش عملکرد در کنترل جنایت‌ها، و در مقابل همکاران و مدیران بالادست خود، و براساس آیین‌نامه‌ها و مقررات استراتژی جدید سازمان مورد سؤال قرار می‌گرفت. در این جلسات از نقشه‌های بزرگ برای نمایش روی دیوار و نمودارهای مختلف استفاده می‌شد و با نمایشی تصویری و به‌صورتی گریزناپذیر گزارش عملکرد فرماندهان در اجرای استراتژی جدید به همه ارائه می‌شد. فرمانده مسئول توضیح درباره نقشه‌ها، توصیف چگونگی اقدامات افسران تحت مدیریت خودش برای حل مسایل و بررسی قضایا در منطقه، و ارائه گزارشی از عملکرد و افزایش یا کاهش آن بود. این جلسات گروهی و فراگیر به‌سرعت نتایج و مسئولیت‌ها را برای تمام افراد روشن و شفاف ساختند.در نتیجه، فرهنگی قوی و شدید در حوزه کنترل عملکرد در طول چند هفته ایجاد شد، و نیازی به چند ماه نبود، چه برسد به آنکه چند سال لازم باشد؛ زیرا هیچ‌یک از مهره‌های اصلی نمی‌خواست در مقابل دیدگان دیگران شرمنده باشد، و همه آنها می‌خواستند در مقابل همکاران و مدیران ارشد خود به‌خوبی بدرخشند. در این تنگ ماهی، فرماندهان نالایق مناطق نمی‎توانستند شکست‌های خود را با متهم کردن دیگران از بابت نتایج کار در مناطق مجاور بپوشانند و توجیه کنند، زیرا رؤسای مناطق مجاور نیز در همان جلسه حضور داشتند و می‎توانستند پاسخ‌گو باشند. هربار، تصویری از فرمانده منطقه‌ای که قرار بود در جلسه گزارش دهد روی دفترچه دستور کار جلسه چاپ می‌شد تا تأکیدی دوباره برآن باشد که این فرمانده برای نتایج به دست آمده درآن منطقه، مسئول و پاسخ‌گوست.جلسات همچنین فرصتی به رهبران پلیس برای مقایسه یادداشت‌های خود درباره تجربیات‌شان به دست داد؛ قبل از آمدن براتون به اداره پلیس، فرماندهان مناطق هرگز به‌صورت گروهی گردهم نمی‌آمدند. در طول زمان، این سبک از مدیریت تنگ ماهی به رتبه‌های پایین‌تر مدیریتی رسید، زیرا فرماندهان مناطق سعی کردند نسخه‌هایی خود ساخته از جلسات براتون را در مناطق تحت کنترل خود برقرار سازند. با نورانداختن روی عملکرد اجرای استراتژی در مناطق تحت کنترل خود، فرماندهان مناطق انگیزه بالایی یافته بودند تا تمام افسران دیگری را که تحت کنترل آنها بودند، برای اجرای استراتژی جدید به کار گیرند.در جلسات بازبینی استراتژی کنترل جنایت‌ها در ادره پلیس شهر نیویورک، هیچ‌کس نمی‎توان ست بگوید که میدان عمل عادلانه نبوده است. روش تنگ ماهی برای تمام افراد کلیدی یا مهره اصلی به کار گرفته شد. شفافیت روشنی در ارزیابی عملکرد تمامی فرماندهان و چگونگی ارتباط این ارزیابی با پیشرفت یا تنزیل درجه آنها وجود داشت؛ همچنین انتظاراتی روشن در هر جلسه درباره سطحی از عملکرد که برای هر کسی انتظار می‌رفت، تعیین می‌شد.۳- تجزیه مسائل در آماده ساختن سازمان برای تحول

تحولات و تغییرات نمی‎توانند موفق شوند، مگر آنکه افراد در سازمان به این اعتقاد رسیده باشند که چالش‌های استراتژیک قابل پاسخ‌گویی هستند. هنگام روبه‌رو شدن با این چنین چالش‌هایی، نظیر آن چه برای اهداف مورد نظر براتون در شهر نیویورک پیش آمد، اهداف به‌گونه‌ای جاه طلبانه به نظر می‌رسند که کمتر کسی موفقیت آنها را باور می‎کند. چه کسی می‎توانست باور کند که کسی به تنهایی بتواند کاری انجام دهد که باعث شود شهری به آن بزرگی، که خطرناک‌ترین شهر در کشور بوده است، به امن‌ترین شهر تبدیل شود؟ و چه کسی در این شرایط می‌خواست که زمان و انرژی خود را در تعقیب رویایی امکان ناپذیر، سرمایه‌گذاری کند؟

برای آنکه این چالش پشت سر گذاشته شود، براتون آن را به اجزای کوچکی تجزیه کرد تا افسران در سطوح مختلف بتوانند با آن درگیر شوند. به‌صورتی که او پیش رفت، چالش رو در روی اداره پلیس نیویورک، امن ساختن خیابان‌های شهر نیویورک، بلوک به بلوک، ناحیه به ناحیه، و منطقه به منطقه بود. بنابراین، با این چارچوب‌بندی، چالش هم فراگیر بود و هم قابل مدیریت و کنترل. برای افسرانی که در خیابان‌ها حضور داشتند، چالش رو در روی آنها، امن ساختن یک خیابان یا یک بلوک تحت نظر آنها بود، و نه بیشتر. برای فرماندهان مناطق، چالش استراتژیک، امن ساختن منطقه تحت کنترل آنها بود، و نه بیشتر، سرپرستان نواحی نیز هدفی مشخص در محدوده قابلیت‌ها و توانمندهای خود داشتند: ناحیه تحت کنترل خود را امن سازند، و نه بیشتر. هیچ‌کس نمی‎توان ست بگوید که آن چه از او خواسته شده بود بیش‌ازحد توان اوست. حتی هیچ‌کدام ادعا نمی‌کردند که دستیابی به آن خارج از دسترس آنان بود. هیچ‌کس نمی‌گفت که این کاری بزرگ‌تر از من است. به این ترتیب، مسئولیت اجرای استراتژی براتون، از خود او، به هریک  از سی و شش هزار افسر اداره پلیس نیویورک انتقال داده شد.

آیا شما هم بی هدف و حساب نشده سعی می‌کنید که توده‌های کارکنان سازمان خود را برانگیزید؟ یا شما هم روی افراد تأثیرگذار کلیدی، روی مهره‌های اصلی خود تمرکز می‌کنید؟ آیا نورافکن‌ها را روی مهره‌های اصلی می‌تابانید و آنها را براساس روش مبتنی بر فرایند عادلانه و در تنگ ماهی مدیریت می‌کنید؟ یا اینکه فقط ازآنها عملکرد بالا می‌خواهید و انگشت‌های‌تان را در هم قفل می‌کنید تا زمانی‌که در دوره ارزیابی آتی نتایج کار شما در غالب آمار و ارقام بیرون آید؟ آیا چشم‌اندازهای استراتژیک کلان ترسیم می‌کنید؟ یا آنکه مسئله را ریز کرده و آن را در تمام سطوح اقدام پذیر می‌سازید؟

لطفا دیدگاه ها، نقدها و تجربیات خود را با درمیان بگذارید.


[۱] Change management

[۲] منبع: کیم، دبلیو چان و مابورنیا، رنه. (۲۰۱۵). استراتژی اقیانوس آبی (ترجمه علیرضا پورممتاز). (۱۳۹۵). تهران: آریانا قلم، ص۲۳۲

[۳] منبع:هایات، جفری ام. (۲۰۰۶). آدکار؛ تکنیک‎های کاربردی تغییر در کسب و کار (ترجمه مونا محمدزاده جور). (۱۳۸۸). تهران: انتشارات بازاریابی؛ فصل چهاردهم

[۴] پیش از این، در یادداشت ساختار، به پیشنهاد ساختار چنین ائتلافی در نظام سیاست‌گذاری در ایران پرداختیم که مسئول و ناظر تمامی مراحل از تدوین تا اجرا و ارزیابی و اصلاح سیاست‌ها بود.

[۵] منبع:کاتر، جان پل. (۱۹۹۶). رهبری تغییر (ترجمه ثریا شریفی). (۱۳۹۰). تهران: نسل نواندیش، ص۱۱۵

[۶] در یادداشت سیاست خوب، به خصوصیات یک چشم‌انداز مناسب پرداخته شد.

[۷] برنامه اقدام یا سند سیاستی، با همین هدف نگارش می‌شود.

[۸] منبع:کیم، دبلیو چان و مابورنیا، رنه. (۲۰۱۵). استراتژی اقیانوس آبی (ترجمه علیرضا پورممتاز). (۱۳۹۵). تهران: آریانا قلم، ص۲۳۴