قدرت و سیاست

0

 علیرضا نفیسی

یکی از منظرهای مهم تحلیل رفتارهای درون‌سازمانی و بین‌سازمانی، منظر قدرت و سیاست است. قدرت را به این صورت تعریف کرده‌اند: «ظرفیتی است که یک فرد می‌تواند بر دیگری تأثیر بگذارد». سیاست نیز به اقداماتی که طی آنها قدرت افزایش می‌یابد یا اعمال می‌شود، اشاره دارد. در دیدگاه قدرت به رفتار سازمانی، هر یک از افراد تلاش می‌کنند برای تأمین نیازهای خود، تصمیمات، اقدامات و تخصیص منابع را کنترل کنند. با توجه به نیازهای متفاوت افراد (تعارض منافع)، این تلاش‌ها گاه در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند. بنابراین برای تبیین رفتارهای درون سازمان مبتنی بر این رویکرد، باید ببینیم چه افراد متنفذ و دارای قدرتی وجود دارند، هر یک چه نیازهایی دارند و اینکه هر یک چه ابزارهایی برای اعمال قدرت خود دارد؟

در سطح سیاست‌گذاری و سازمان‌های بزرگ و مخصوصاً سازمان‌های بخش عمومی، توجه به مسائل از زاویه قدرت و سیاست بسیار مهم است. اینکه چطور یک موضوع در اولویت سیاست‌گذاری قرار می‌گیرد، چگونه یک مسئله تحلیل می‌شود، چگونه یک سیاست تصویب شده و مشروعیت می‌یابد، چگونه به آن بودجه و منابع تخصیص داده می‌شود، چگونه ارزیابی انجام می‌پذیرد و در نهایت چه سرنوشتی خواهد داشت، همگی از منظر قدرت و سیاست قابل تحلیل است.

از منظر قدرت و سیاست، تأثیرگذاری بر دیگران، بر یک مبنایی استوار است که معمولاً از آن با عبارت «منبع قدرت» یاد می‌شود. هنگامی که این منبع قدرت در اختیار فردی قرار می‌گیرد، وی قادر به تغییر رفتارهای دیگران خواهد بود. برخی از این منابع قدرت عبارتند از:

  • قدرت رسمی که ناشی از جایگاه و موقعیت رسمی و حقوقی فرد است.
  • قدرت ناشی از در اختیار داشتن اطلاعات، تخصص و مهارتی استراتژیک و کم‌یاب
  • قدرت ناشی از در اختیار داشتن یک منبع استراتژیک و کم‌یاب
  • قدرت مرجعیت شخصی که نفوذ بر دیگران ناشی از ویژگی‌های فردی، ارزشی یا دوستی و صمیمت به هر دلیلی است.

صرفاً دستیابی به این منابع قدرت کافی نیست، بلکه تلاش و مهارت‌های سیاسی استفاده از آنها نیز در نتیجه کار بسیار مؤثر است[۱]. به این مهارت‌های سیاسی، تاکتیک‌ها یا سازوکار‌های نفوذ نیز گفته می‌شود.

تاکتیک‌های نفوذ
در یک مطالعه، ۱۱ تاکتیک نفوذ زیر در رهبری سازمانی معرفی شده است (یوکل و همکاران، ۲۰۰۱):
آیا می‌توانید برای برخی از تاکتیک‌های فوق، مثال‌هایی در سازمان‌های بخش عمومی ارائه کنید؟


از رویکردهایی که می‌توان در تحلیل قدرت در رفتار سازمانی مورد استفاده قرار داد، تحلیل شبکه قدرت است. در این روش ابتدا تمامی بازیگران و ذی‌نفعان را در یک موضوع خاص در نظر می‌گیریم. سپس روابط قدرت را میان آنها با فلش مشخص می‌کنیم. هر فلش از فرد الف به ب، نشان دهنده آن است که الف در رابطه خود با ب دارای منابع قدرت بوده و دارای مهارت لازم برای این اثرگذاری نیز هست. هر رابطه قدرت، می‌تواند از یک یا چند تاکتیک نفوذ برای اعمال قدرت بهره بگیرد. می‌توان شدت قدرت را نیز روی فلش‌های رابطه‌ای مشخص کرد.

مدیران می‌آیند و می‌روند، ولی…!

پدیده‌ای که به‌خوبی در بخش رسمی در کشور ما مشاهده می‌شود این است که گاه مدیران با نگاه‌های سیاسی و سطح دانش‌های مختلف و متفاوت در سازمان‌های بخش عمومی بر سر کار می‌آیند، ولی تصمیمات و رفتارهای مشابهی را بروز می‌دهند و گاه اشتباهات قبلی مرتباً تکرار می‌شود، تغییر چندانی در عملکرد سطوح پایین‌تر این سازمان‌ها به چشم نمی‌خورد و همچنان همان سطح از خدمات عمومی، مشکلات بوروکراتیک و ناکارآمدی‌ها مشاهده می‌شود. این موضوع موجب شده است که بسیاری از افراد دلسوز و متخصص جرئت قبول مسئولیت در این سازمان‌ها را نداشته باشند. گاه افرادی سالم، متخصص، با دغدغه و پرتلاش با نیت تغییر و تحولات و ایده‌های بزرگ وارد سازمان‌های بخش عمومی می‌شوند و حتی در رأس این سازمان‌ها قرار می‌گیرند و بعد از مدتی ناامیدانه می‌گویند که هیچ تلاشی جواب نمی‌دهد و هیچ اثری نمی‌توان گذاشت.

بخشی از این پدیده را می‌توان از منظر قدرت گروه‌های غیررسمی در سازمان‌ها تحلیل کرد. در این سازمان‌ها معمولاً مدیران و عاملان تغییر در رفت‌وآمد هستند (مثلاً با تغییر دولت‌ها یا لابی‌های سیاسی) ولی آنچه ثابت است، افراد رده‌های پایین (مدیران میانی، کارشناسان و کارمندان) و شبکه‌های غیررسمی میان آنهاست. این افراد هستند که سال‌ها در سازمان‌ها مانده‌اند و می‌دانند که این مدیران احتمالاً دوره کوتاهی را مهمان آنها هستند (!). آنها قواعد بازی را بسیار خوب می‌دانند و منافع خود را در وضع موجود تعریف کرده‌اند یا حداقل به آن خو گرفته‌اند و تمایلی به تغییر آن ندارند. این شبکه غیررسمی بسیار قوی، در ظاهر بسیار ساده، مطیع و گوش به فرمان مدیران جدید هستند و گاه لب به تمجید و حمایت از ایده‌های تحولی می‌گشایند ولی در عمل با تأمین ظاهری خواسته‌های مدیران و در واقع برنداشتن هیچ قدم مؤثری، روال سابق خود را ادامه می‌دهند[۲]. طبیعی است که مدیران تا حدی می‌توانند با استفاده از ابزارهای رسمی مانند جریمه، تنبیه، تعدیل، تنزل و… زیردستان را وادار به حرکت مثبت نمایند و فشار بیش از حد بر این این شبکه غیررسمی ممکن نیست؛ مخصوصاً وقتی زیردستان، خود زیردستانی دارند و آنها نیز به همان ترتیب عمل می‌کنند[۳]. لذا آنها نیز به‌مرور می‌بینند که روند ایده‌ها خیلی کُند و بدون کیفیت به پیش می‌رود و در نتیجه دلسرد می‌شوند، اما به‌مرور برای توجیه موفقیت‌های کار خود، می‌آموزند که چگونه باید گزارش‌های بلندبالا ارائه داد و از سختی و طولانی بودن مسیر سخن گفت و یا از همراهی نکردن بقیه سازمان‌ها لب به شکایت گشود[۴]. در نهایت دیر یا زود دوره مسئولیت آنها به پایان رسیده و وقت خداحافظی فرا می‌رسد. لذا مدیران مسن و باتجربه چون احتمالاً بارها این فرایند را تجربه کرده‌اند، هیچ‌گاه در مسئولیت‌های جدید، به‌دنبال برنامه‌های تحول زیربنایی نیستند (و به اصطلاح دنبال دردسر جدید نیستند).

به‌خوبی مشخص است که منابع قدرت غیررسمی در سازمان‌های بخش عمومی در کشور ما از قدرت فوق‌العاده‌ای برخوردارند.

آیا افزایش فشار به این گروه‌ها مؤثر است؟ به راه‌حل‌هایی فکر کنید که نفوذ مدیران و عاملان تغییر را در این شبکه‌ها ممکن می‌سازد.

 

لطفا دیدگاه ها، نقدها و تجربیات خود را با درمیان بگذارید.


[۱] مطالب قبلی، برگرفته از کتاب Structure in fives اثر هنری مینتزبرگ

[۲] البته منظور این نیست که الزاماً همه آنها فاسد هستند و به دنبال رانت یا منافع مادی خود هستند، بلکه طبیعتاً تغییر را برنمی‌تابند (دنبال دردسر تازه نیستند) یا آن را غیرعملیاتی و غیرضروری می‌دانند و از آن استقبال نمی‌کنند و در عین حال یاد گرفته‌اند که چگونه مدیر را از خود راضی نگه دارند.

[۳] نقلی است از یکی از وزرا که می‌گفت در سازمان‌های بزرگ دولتی، وقتی برای تحول سازمانی برای مدیر باقی نمی‌ماند، چرا که بخش قابل توجهی از زمان وی صرف امور کارمندان خود و تلاش برای همراه کردن آنها با خود می‌شود. به همین خاطر هست که برخی از این مدیران رویکرد خود را به این صورت انتخاب می‌کنند که یکی دو پروژه اصلی را برای دوره کوتاه خود انتخاب می‌کنند، تیمی همراه و علاقه‌مند را هم برای آن به سازمان می‌آورند و اساساً بقیه سازمان را به حال خود می‌گذارند که هر کاری خواستند بکنند! چرا که معتقدند انرژی و اعتباری که برای تحول سازمان باید بگذارند، بهتر است صرف یک پروژه کوچک ولی اثربخش در دوران مسئولیتشان بشود.

این در حالی است که برخی از مدیران دولتی از جلسات فراوان و بی‌ثمر در خارج از سازمان خود گلایه دارند و اصلاً در درون سازمان خود حضور ندارند.

[۴] این تا حدی است که می‌بینیم بالاترین مقامات در کشور ما، از کسانی در بیرون گلایه دارند و اختیارات خود را متناسب با مسئولیت‌های خود نمی‌دانند.

کامنت