علیرضا نفیسی، محسن اشعاری، سعید طهماسبی
یکی از کارکردهای مهم ساختارها، ایجاد هماهنگی میان بازیگران مختلف است؛ این هماهنگی هم در طول مراحل مختلف فرایند (زنجیره تدوین، تصویب، اجرا و اصلاح) و هم در میان مجریان و ذی‌نفعان باید صورت بپذیرد[1]. یکی از راهکارهای پیشنهادی در موضوعاتی که هماهنگی میان‌دستگاهی لازم است، ساختارهای شورایی است که در یادداشت قبلی به‌طور مختصر به آن پرداختیم. به سازوکارهای هماهنگی با ذی‌نفعان غیردولتی نیز در آینده خواهیم پرداخت.
اما در مورد هماهنگی در طول زنجیره سیاستگذاری؛ همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی اشاره شد، تحلیل سیاست‌ها، باید بر اساس شواهد و بینش‌های واقعی از جهان (و خصوصاً جامعه هدف) باشد. همچنین باید تحلیل‌گر با ابزارها، منابع و امکانات و مناسبات سیاسی تصمیم‌گیران و مجریان به‌طور عمیق آشنا باشد تا معیارهای متنوع و محدودیت‌ها را نیز در تحلیل خود دخیل نماید. در بسیاری از مواقع در کشور ما، تحلیل‌گر، به‌کلی از تصمیم‌گیر، مجری و ارزیاب سیاست‌ها مجزا است. این موضوع، سه نتیجه ناگوار به‌دنبال خواهد داشت: اول عدم وجود تقاضای واقعی برای کار تحلیل‌گر، دوم نپختگی پیشنهادهای کارشناس و سوم عدم کسب بازخورد و تجربه از نتایج.
اما درباره معضل اول؛ در بسیاری از مواقع، تصمیم‌گیران (به‌عنوان مشتری اصلی کار پژوهش) به بدنه پژوهشی سازمان (با نام‌های دبیرخانه، مرکز تحقیقات و…) کار ارجاع نمی‌دهند، بلکه خودِ آن بدنه است که با تشخیص اولویت‌هایی، به کار پژوهش می‌پردازد. نتیجه این امر، صرف هزینه و زمان بسیار زیاد برای تهیه یک پیشنهاد سیاستی خوب است، بدون آن‌که اصل ضرورت و نیاز به آن، در میان مدیران و تصمیم‌گیران احساس شده باشد. کارشناسان مکرراً تجربه می‌کنند که برای پژوهش‌های تحلیلی، مدت‌ها زمان و انرژی صرف شده، ولی هنگام ارائه به مدیر یا مجری، به هر علت، آن را بااهمیت ندانسته و درنتیجه، کار، برای همیشه مختومه شده است! از آن‌طرف نیز مدیران همیشه گلایه و شکایت دارند که کارهای زیاد اولویت‌داری وجود دارد که بدنه کارشناسی برای آن کاری انجام نداده است.
درباره معضل دوم؛ یکی از دلایل متعدد عدم اجرای سیاست‌ها، سیاست‌های ضعیف است که برای مجریان، معقول و قابل‌اجرا نیست. مجریان معمولاً از اینکه تحلیل‌گران و کارشناسان مسئله‌های واقعی را درک نمی‌کنند و از پشت میز برای آنها نسخه‌پیچی می‌کنند، گلایه‌مند هستند. آنها خود را نزدیک‌ترین افراد به مسائل و جامعه هدف می‌دانند و درست یا غلط، سیاست‌های تدوین شده را حاصل تأملات فردی نپخته و ناآگاه دانسته و از اجرای آن سربازمی‌زنند. از طرف دیگر، کارشناس، به دلیل تخصص و دقت فنی خود بر روی مسئله، خود را بیشتر صاحب‌نظر می‌داند و مجریان را به تصمیمات لحظه‌ای و غیرعلمی متهم می‌کنند.
درباره معضل سوم؛ کارشناسان بخش عمومی، به خاطر عدم ارتباط و حضور در اجرای سیاست‌ها و مشاهده نتایج و بازخوردها، معمولاً افرادی نظری و ایده‌آل‌گرا هستند تا اجرایی و واقع‌گرا. لذا معمولاً پیشنهادهای سیاستی از دید مدیران اجرایی، غیرعملیاتی و غیرمتناسب با اقتضائات واقعی (سیاسی، ساختاری و…) هستند. همچنین از نتایج و یادگیری‌ها در عمل، برای بهبود سیاست‌ها استفاده نمی‌شود و اصطلاحاً حلقه یادگیری بسته نمی‌شود.
در این مورد، به مثال زیر توجه فرمایید:
پس از تأکیدات مقام معظم رهبری در مورد نیاز به «نقشه مهندسی فرهنگی کشور» در سال 1384 و دستور به شورای عالی انقلاب فرهنگی برای تهیه و تصویب آن، سرانجام این نقشه در سال 1393 تصویب شد. ستاد راهبری نقشه مهندسی فرهنگی کشور که وظیفه راهبری اجرای این سند را بر عهده دارد، در سال 1394 توسط رئیس‌جمهور ابلاغ می‌شود و تاکنون (انتهای سال 1396) هنوز تشکیل جلسه نداده است. لذا حدود 12 سال از مطرح شدن این موضوع توسط رهبری می‌گذرد و هنوز غیر از یک سند مصوب چیزی در دست نیست و قطعاً همان سند نیز اکنون نیاز به بازنگری و به‌روزرسانی پیدا کرده است. این در حالی است که بالاترین مقام کشور، مرتباً در این سال‌ها در قالب سخنرانی و احکام رسمی، اجرایی شدن این مصوبه را مطالبه نموده است.
در ابتدا برای تهیه و تصویب این سند، حدود یک سال زمان در نظر گرفته شده بود، لذا پروژه‌های کارشناسی با این افق زمانی تعریف شده و توسط دبیرخانه شورا پیگیری می‌شد. همچنین جلسات کارشناسی فراوانی در کارگروه‌های مختلف دبیرخانه برای آماده‌سازی پیش‌نویس این مصوبه برگزار می‌شد که ساعت‌ها کارشناسانی از رشته‌های تحصیلی مختلف و با مدارج تحصیلات تکمیلی در آنها به بحث و گفتگو می‌پرداختند. زمان‌بر بودن مطالعات و جلسات، افق یک ساله برای تهیه پیش‌نویس سند را تا حدود 6 سال به درازا کشید و از سال 1390در دستور کار شورا جهت تصویب قرار گرفت. تصویب این سند 33 جلسه طی 3 سال در دستورکار شورای عالی انقلاب فرهنگی (با حضور بالاترین مقام‌های اجرایی و صاحب‌نظران کشور) قرار گرفت و بحث‌ها و تغییرات فراوانی در پیش‌نویس دبیرخانه انجام پذیرفت. در میانه این راه، دولت تغییر کرد (در سال 1392) و دولت جدید با مصوبات دولت قبلی (که بخش عمده‌ای از سند تا آن زمان تصویب شده بود) همراه و هم‌نظر نبود و نیاز به تغییرات اساسی را ضروری می‌دانست؛ اما با توجه به برخی مصلحت‌ها، پذیرفت که کار تصویب سند، نهایی شود و بعدها به اصلاح آن در حین اجرا پرداخته شود؛ اما هیچ‌گاه با این سند همراه نشد.
در این سند، برای راهبری اجرای آن، ستادی متشکل از 24 عضو (شامل 20 عضو حقوقی در سطح وزیر و معاون قوه و 4 عضو حقیقی) پیش‌بینی شد که تا انتهای دولت، اصلاً جلسات آن تشکیل نشد. این ستاد موظف است به‌صورت سالانه به شورای عالی انقلاب فرهنگی گزارش کار دهد.
پرسش‌هایی برای بحث:
1- با توجه به گستره وسیع موضوعی این سند، در حین تصویب آن، طبعاً همه اعضا در تمامی بندها نظرات زیادی نداشتند و صرفاً به استماع نظرات دیگران و دادن رأی برای تصویب آن بندها می‌پرداختند. آیا شما پیشنهاد ساختاری برای استفاده بهینه‌تر از زمان ارزشمند اعضای شورا می‌توانید ارائه کنید؟
2- با توجه به این گستره وسیع موضوعی، شورای عالی انقلاب فرهنگی و ستاد چگونه تقسیم کار خواهند کرد؟
3- آیا می‌توانید پیشنهاد ساختاری ارائه دهید که از طریق نزدیک کردن محصول دبیرخانه (پیش‌نویس) به نظرات اعضا، مدت زمان لازم برای تصویب سند به حداقل برسد؟
4- با مراجعه به مصوبه تشکیل ستاد نقشه مهندسی فرهنگی[2]، اسامی اعضای آن را ببینید. با توجه به تغییرات زیادی که در ترکیب ذی‌نفعان در کشور ما در هنگام تغییر دولت‌ها رخ می‌دهد، آیا ساختار این ستاد، تضمین‌گر اجرای آن در بلندمدت هست و اعضا در اجرای آن فعال خواهند بود؟ چه راه‌حلی برای این موضوع پیشنهاد می‌کنید؟
6- به نظر شما آیا ترکیب 24 نفره ستاد راهبری چابکی لازم را برای پیگیری موضوعات متنوع نقشه دارد؟ در سند نقشه مهندسی فرهنگی آمده است: «ستاد می‌تواند حسب مورد، کمیسیون‌ها و کمیته‌های تخصصی مورد نیاز را با حضور اعضای ستاد و مسئولان نهادها و دستگاه‌های اجرایی کشور و صاحب‌نظران ایجاد و نسبت به تقسیم کار برای اجرای نقشه توسط نهادها و دستگاه‌های مزبور اقدام کند». به نظر شما به لحاظ ساختاری، این بند چگونه می‌تواند به اجرای نقشه کمک کند؟ در تشکیل این کمیسیون‌ها و کمیته‌ها باید به چه نکاتی توجه نمود؟
7- شورای عالی چگونه می‌تواند بر عملکرد ستاد نظارت کند و آن را پاسخگو نماید؟
8- تحقیق کنید که به لحاظ حقوقی، اهمال در اجرای مصوبه تشکیل ستاد راهبری نقشه (مصوبه شورای عالی) چگونه قابل پیگیری است؟
9- به فرض اینکه سند به مرحله اجرا برسد، سازوکار اصلاح و بهبود سند چیست؟ آیا ارتباط ساختارمندی با کارشناسانی که در طراحی سند حضور داشتند به وجود خواهد آمد؟
اکنون در مثال‌های زیر نمونه‌هایی از راهکارهای ساختاری برای ایجاد هماهنگی‌های میان‌دستگاهی و زنجیره‌ای را ملاحظه کنید:
1- شورای سیاست داخلی در ایالات متحده امریکا[3] (DPC) و ساختار اجرایی سیاست‌های ایدز
این شورا در سال 1993 زیر نظر مستقیم رئیس‌جمهور در دولت فدرال امریکا تأسیس شد که وظیفه آن، تهیه سیاست‌های داخلی کشور، پیشنهاد آن به رئیس‌جهور و نظارت بر اجرای آنها است و تمامی دستگاه‌های اجرایی، وظیفه همکاری کامل با آن را دارند. در دستور تشکیل DPC آمده است: «این شورا می‌تواند از طریق کمیته‌ها، نیروهای عملیاتی یا گروه‌های میان‌دستگاهی موجود یا موقت، عمل کند».[4] در سایت مربوط به DPC، از تیم‌ها و ادارات متعددی که برای اجرای سیاست‌های داخلی در حوزه‌های مشخص زیرنظر شورا فعالیت می‌کنند، یاد شده است[5]:
Education Policy
Health Policy
Immigration Policy
Energy and Climate Change
The Office of Social Innovation and Civic Participation
Justice and Regulatory Policy
Office of National AIDS Policy (ONAP)
Urban Affairs and Economic Mobility
Rural Affairs
Office of Faith-Based and Neighborhood Partnerships
Native American Affairs
متأسفانه ساختار و نحوه پاسخگویی همه این تیم‌ها و ادارات مشخص نیست، ولی آنچه مشهود است، ساختار هیچ‌یک از این زیرمجموعه‌ها شورایی نیست[6] و به‌طور کلی درون ساختار کاخ سفید، ساختارِ شورا ذیل شورا کمتر مشاهده می‌شود[7]؛ همان‌طور که قبلاً توضیح داده شد، برای سهولت در کنترل، بهتر است مسئول و پاسخگوی اصلی، یک شخص مشخص باشد.
در اینجا به عنوان مثال، سیاست‌های ایالات متحده امریکا در زمینه ایدز مورد بررسی قرار می‌گیرد. مسئول این سیاست‌ها، «اداره سیاست ملی ایدز» (ONAP) است که رئیس آن در شورای سیاست داخلی امریکا (DPC) عضو است. این سیاست‌ها، در سال 2010 به دستور رئیس‌جمهور در قالب اسناد سیاستی منتشر شد. پس از اجرای پنج ساله، در سال 2015، این اسناد توسط ONAP و با مشارکت محققان، ایالت‌ها و دولت‌های محله‌ای و قبیله‌ای و همچنین سایر دستگاه‌های دولت فدرال به‌روزرسانی شد[8]. همزمان با انتشار این اسناد، رئیس‌جمهور ایالات متحده فرمانی صادر نمود[9] که در آن رئیس ONAP با مشاوره رئیس اداره مدیریت و بودجه (OMB)[10] مسئول نظارت بر اجرای استراتژی معرفی شدند. رئیس ONAP موظف است به‌صورت سالانه به شخص رئیس‌جمهور گزارش اجرا دهد. این گزارش شامل اهداف و اقدامات کلیدی معرفی شده در اسناد سیاستی است. همچنین در این فرمان تصریح شده است که از آنجا که این سیاست‌ها نیاز به تلاش در سطح کل حکومت دارد، ده دستگاه به عنوان دستگاه‌های راهبر[11] برای اجرای استراتژی نصب می‌شوند: وزارت دفاع، وزارت دادگستری، وزارت کشور، وزارت کار، وزارت سلامت، وزارت مسکن و شهرسازی، وزارت آموزش و پرورش، وزارت امور سربازان بازنشسته[12]. رؤسای این ده دستگاه، موظف شدند ظرف 100 روز از صدور فرمان، برنامه‌های خود را در راستای سند استراتژیک، به ONAP و OMB تقدیم کنند. این برنامه‌ها باید شامل چگونگی تخصیص مسئولیت به کارکنان آن دستگاه، طراحی ساختارهایی برای گزارش اقدامات در اسناد فوق و گام‌هایی برای تقویت هماهنگی در زمینه برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی و ارزیابی سیاست‌ها درون و میان دستگاه‌ها باشد. همچنین هر یک از دستگاه‌های راهبر بایستی:
1- یک نماینده درون سازمان خود نصب کند که مسئول هماهنگی کلیه تلاش‌های آن دستگاه برای اجرای استراتژی‌های ایدز باشد.
2- فرایندی را برای به اشتراک‌گذاری سالانه گزارش‌های کار خود (شامل میزان دستیابی به شاخصهای کمّی) با سایر دستگاه‌های مرتبط و ONAP توسعه دهد.
3- با مشاوره OMB (سازمان مدیریت و بودجه)، در فرایند بودجه‌ریزی مرسوم، برنامه‌ها و فعالیت‌های اصلی را اولویت‌دهی کند.
پس از دریافت برنامه‌های پیشنهادی دستگاه‌ها، یک برنامه اقدام در سطح دولت فدرال تدوین شد که الزامات هر یک از دستگاه‌های راهبر در آن مشخص شده است[13]. در این سند، مسئولیت هر یک از گام‌ها و اقدامات اجرایی که در سند اصلی ذیل چهار هدف کلان بیان شده بود، به یک دستگاه واگذار شده و سال اجرای آن و نحوه دقیق اجرای آن مشخص شده است.
همچنین شورایی با عنوان «شورای مشورتی رئیس‌جمهور در موضوع ایدز»[14] موظف است بر اجرای استراتژی نظارت کند و به رئیس ONAP و وزیر بهداشت، توصیه‌هایی برای بهبود اجرای سیاست‌ها بکند.
برای حمایت از اجرای استراتژی، «کارگروه میان‌دستگاهی استراتژی ملی ایدز»[15] نیز در سطح دولت فدرال تشکیل شده است. این کارگروه توسط ONAP و وزیر بهداشت یا نمایندگان آنها اداره می‌شود. این کارگروه شامل نمایندگانی از هر یک از دستگاه‌های راهبر، OMB و سایر دستگاه‌ها به صلاح‌دید مدیران شورا است. این شورا وظیفه دارد در جلسات منظم خود و با مشارکت نمایندگانی از سایر ذی‌نفعان، به کارهای زیر بپردازد:
1- درخواست و مرور گزارش کار دستگاه‌ها
2- به اشتراک‌گذاری و انتشار بهترین تجربیات میان دستگاه‌ها و ذی‌نفعان
3- استفاده از نتایج آخرین تحقیقات در زمینه ایدز برای اجرای استراتژی‌ها
4- گرفتن اطلاعات از شرکا، متخصصان و ذی‌نفعان در فرایند همکاری اجرای استراتژی‌ها
5- افزایش آگاهی‌های مردم و حکومت در مسائل ایدز
6- تعیین روش‌هایی برای هماهنگی بهتر درون و میان دستگاه‌ها
7- هماهنگی با سایر کارگروه‌های مشابه
این کارگروه باید گزارش سالانه‌ای در زمینه اجرای استراتژی‌ها به رئیس‌جمهور بدهد و مدیر ONAP نیز جهت پاسخگویی، باید در حین آن حضور داشته باشد.
پرسش‌هایی برای بحث:
1- در یک نمودار، بازیگرانی که در متن فوق از آنها سخن به میان آمد، به همراه روابط میان آنها را ترسیم نمایید.
2- مسئول و پاسخگوی اصلی اجرای این سیاست‌ها چه کسی است؟ فرد است یا شورا؟
3- پیش‌نویس سند اصلی استراتژی ایدز و برنامه اقدام دولت فدرال توسط چه کسانی تهیه شد؟ این پیش‌نویس‌ها به تصویب چه کسانی مشروعیت قانونی یافتند؟ به نظر شما دلیل این تفاوت چیست؟
4- چه سازوکارهای برای هماهنگی اجرای سیاست‌ها میان دستگاه‌های راهبر و درون هر دستگاه پیش‌بینی شده است؟
5- مسئله تأمین بودجه در چه ساختاری حل شده است؟
6- به نظر شما چرا کارگروه میان‌دستگاهی دارای دو رئیس است؟
7- جلسات کارگروه میان‌دستگاهی، در چه سطح مدیریتی برگزار می‌شود؟ نقش این کارگروه از یک نگاه کلی چیست؟
8- رئیس‌جمهور چند نوع نظارت بر حسن اجرای سیاست‌ها پیش‌بینی نموده است؟
2- پنج هدف، پنج شورای مسئول برای کل ایالت واشنگتن
نمونه موردی مربوط به ابتکار فرماندار واشنگتن را به خاطر بیاورید. Results Washington که 5 حوزه اصلی[16] ایالت واشنگتن را پوشش می‌دهد، توسط 5 کمیته پیگیری از مسئولین ایالت اداره می‌شود. هر هدف، یک شورای مسئول و هر شاخص، یک دستگاه مسئول برای پیگیری دارد.
جمعاً 189 معیار و شاخص در این برنامه وجود دارد که مسئولیت تحقق هر کدام از آنها برعهده یک دستگاه است. ادامه بحث را با طرح یک مثال و مراجعه به سایت results.wa.gov دنبال می‌کنیم.
هدف سوم از اهداف 5گانه ایالت، «انرژی پایدار و محیط زیست پاکیزه» می‌باشد، زیرهدف‌های این هدف کلی عبارتند از «محیط پاک و پایدار»، «حیات‌وحش سالم»، «محیط‌زیست پاک و بازسازی شده» و همچنین «سرزمین‌های بکر و کارشده».
شورای مسئول این هدف 20 عضو[17] دارد که هر ماه درخصوص پیگیری اقدامات انجام شده برای نیل به هدف تشکیل جلسه می‌دهند[18]. این شورا صفر تا صد مسائل مربوط به این هدف (شامل پیگیری اجرا، نظارت و اصلاح سیاست‌ها و…) را برعهده دارد و نتیجه اقدامات ایالت در این هدف هم به صورت آنلاین در وبسایت results موجود و در دسترس است.[19] زیرهدف «محیط پاک و پایدار»، زیرموضوعاتی دارد که در شکل بالا به رنگ سبز آمده‌اند. شاخص نتیجه‌ای این زیرموضوع هم که به رنگ زرد آمده مربوط به کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای در بخش حمل‌ونقل به میزان 20درصد است. شاخصهای تبعی هم از جنس همین شاخص نتیجه‌ای هستند و برای هر یک از آنها وضعیت فعلی، افق پیش‌بینی شده و برنامه اقدام، در سایت قابل دسترسی است. برای مثال، نمایی از صفحه مربوط به وضعیت شاخص تبعی سوم از زیرعنوان اول (حمل‌ونقل پاک) را در شکل زیر مشاهده کنید. در این شکل، برنامه اقدام برای دستیابی به هدف «افزایش تعداد خودروهای الکتریکی در واشنگتن از 8000 دستگاه در سال 2013 به 50000 دستگاه در سال 2020» ملاحظه می‌شود:
برای هر وظیفه، شاخص و زمان‌بندی و دستگاه مسئولی ذکر شده است. در ارتباط با این مسئله این نکته هم قابل توجه است که در مجموعه «Results Washington» (به‌عنوان طراحان سیاست‌ها)، گروهی از مشاوران وجود دارند که در دستیابی به دورنماهای پیش‌بینی شده و پیشبرد اقدامات در آژانس‌ها، یاری و مشورت می‌دهند.[20]
پرسش‌هایی برای بحث:
1- ساختار Results Washington، چگونه هماهنگی میان اقدامات آژانس‌ها در موضوعات مرتبط با 5 حوزه کلی موردنظر فرمانداری، را تسهیل می‌کند؟
2- پاسخگویی و مسئولیت چگونه میان واحدهای حقوقی توزیع شده است؟
3- ردیابی آنلاین وضعیت ایالت در دستیابی به شاخص‌ها چه مزایایی به همراه دارد؟
3- نقش دستگاه مسئول در برنامه‌های میان‌دستگاهی دولت ائتلافی انگلستان[21]
همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی، درخصوص برنامه‌های میان دستگاهی دولت انگلستان مطرح شد، در سال 2010 با روی کار آمدن دولت ائتلافی مقرر شد تمامی دستگاه‌های دولتی، برنامه‌های خود را براساس اولویتهای مورد تأکید دولت، در «طرح کلان پنج‌ساله» خود تبیین کنند. براین اساس، دولت در سندی تحت عنوان «ائتلاف: برنامه ما برای دولت»، هفت برنامه اولویتدار دروندولتی[22] تعیین کرد و برای هر برنامه، یک نهاد (عمدتاً دفتر کابینه نخست وزیری[23]) به عنوان راهبر اجرایی شدن برنامه انتخاب و در یک تقسیم کار مدون، وظایف هر دپارتمان را در راستای برنامه‌ها به‌طور دقیق مشخص کرد.
به‌عنوان نمونه، در برنامه اولویتدار «رفع مقررات و تشریفات زائد در امور اداری و کسب و کار»[24]، دفتر کابینه نخست وزیری به‌همراه وزارت کسب‌وکار، نوآوری و مهارتها[25] (BIS) به‌عنوان نهاد راهبر انتخاب شده و برای هریک از دستگاه‌های دولتی اقدامات و وظایفی در نظر گرفته شد.
در این راستا، مأموریت اصلی این دفتر چنین تعیین شده است: این دفتر با کمک دپارتمان BIS باید کلیه امور مربوط به این برنامه را با هدف کاهش و اصلاح مقررات موجود در کشور و از طرق زیر هدایت و ساماندهی کند (اقدام 2.11):
– اقدام 2.11.1: در نشست آتی مجلس قانون‌گذاری، برای ارائه و بررسی لایحه «مقررات‌زدایی» زمانی مشخص تنظیم کند و پیش‌نویس لایحه را قبل از جلسه قانون‌گذاری منتشر کرده و در اختیار قانونگذاران قرار دهد.
– اقدام 2.11.2: با کمک دپارتمان BIS، به هدایت فعالیت‌های کلیه دستگاه‌ها در شناسایی مقررات زائد پرداخته و نهایتاً تا تاریخ 31 دسامبر 2013، تعداد 3000 مقررات (که یا قابل حذف ستند یا بهتدریج در طول سالهای این مجلس، امکان ابطالشان وجود دارد) معرفی شوند.
– اقدام 2.11.3: با همراهی BIS، دومین مرحله مرور مقررات زائد اداری را برگزار کند تا حوزههایی (نظیر زیرساختها، مراحل اصلی رشد شرکتها، فعالیت‌های کسبوکارها) که مذاکره و تعامل با سیستم دولتی را پیچیده و سخت می‌کنند، شناسایی شوند.
– اقدام 2.11.4: با کمک BIS، از اقدامات کنونی مجلس درخصوص مقررات‌زدایی و نیز تصویب نکردن قوانین زائد اداری جدید اطمینان یابد.
همچنین تمامی دستگاه‌ها موظف هستند، در طرح کلان 5 ساله، سیاست‌ها و اقدامات اصلی خود را در راستای این برنامه (و با هماهنگی دفتر کابینه) ارائه کنند. در وبسایت دولت، اقدامات مربوط به هریک از این دستگاه‌ها بهتفصیل ارائه شده است[26].
لطفا دیدگاه ها، نقدها و تجربیات خود را با درمیان بگذارید.
[1] البته ساختار رسمی تنها یک عامل ایجاد هماهنگی است و سازوکارهای متعدد دیگری را می‌توان برای آن برشمرد.
[3] Domestic policy council
[4] https://goo.gl/9rqRCj
[5] https://goo.gl/vLfaL8
[6] البته درون این زیرمجموعه‌ها، تیم‌های کاری شکل گرفته و مراوده با گروه‌های ذی‌نفع انجام می‌پذیرد، ولی این طور نیست که تصمیم‌گیری و مسئولیت بر عهده یک شورا قرار بگیرد. در برخی از موارد، رسماً یک اداره (office) تشکیل شده که مدیر، فرد مشخصی است که عضو شورای اصلی نیز هست.
[7] مراجعه کنید به: https://goo.gl/6ETKbK
[8] سند ملی استراتژی ایدز در امریکا از لینک ذیل قابل دانلود است. پیشنهاد می‌کنیم که این سند سیاستی و ساختار آن را ملاحظه بفرمایید: https://goo.gl/qRZJCc
[9] Executive Order 13703: https://goo.gl/9Bixzs
[10] Office of Management and Budget (OMB)
[11] Lead Agencies
[12] Department of Veterans Affairs
[13] این سند با عنوان «Federal Action Plan»، از این لینک قابل دانلود است: https://goo.gl/qcVdjb
[14] Presidential Advisory Council on HIV/AIDS (PACHA)
[15] National HIV/AIDS Strategy Federal Interagency Working Group
[16] این 5حوزه عبارتند از: آموزش، اقتصاد، محیط‌زیست، امنیت، سلامت و ساختار دولتی
[17] از اعضای این شورا می‌توان به نماینده وزارت‌خانه‌های کشاورزی، تجارت، شیلات و حیات‌وحش، منابع طبیعی، اداره سیاست‌های دولتی و اداره مدیریت مالی اشاره نمود.
[18] اعضای این شورا به همراه جزئیات بیشتری از این هدف در این آدرس موجود است: https://goo.gl/1kddAT
[19] با مراجعه به آدرس ذیل، اطلاعات به‌روز درخصوص وضعیت فاصله تا اهداف پیش‌بینی شده را مشاهده کنید: https://goo.gl/szrnZK
[20] اطلاعات بیشتر در خصوص اقدامات Results Washington و اصول مدیریتی لین (Lean management principles) را از گزارش سال 2016 مطالعه کنید: https://goo.gl/zd2GMM
[21] منبع:
British Prime Minister’s Office. (2015, 07 03). Red Tape Challenge. Retrieved from UK nationalarchives: https://goo.gl/as255d
[22]. Cross Government Priorities: “Open Public Services”, “Social Mobility “, “Red Tape Challenge”, “Sustainable Development”, “The Compact”, “Efficiency and Reform”, “Civil Service Reform”.
[23]. Cabinet Office
[24]. Red Tape Challenge
[25]. Department for Business, Innovation and Skills
